Για τη βελτίωση της Ομάδας, προηγείται η Προσωπική βελτίωση.
Εάν μια ομάδα δεν συνεργάζεται καλά, είναι πολύ πιθανό κάθε άτομο της Ομάδας να συμβάλλει σε αυτό, με κάποιο τρόπο. Οι πιθανότητες να βελτιωθεί η δυναμική της ομάδας σε ένα ουσιαστικό και βιώσιμο επίπεδο θα είναι υψηλότερες εάν όλοι – συμπεριλαμβανομένου του ηγέτη – διαθέτουν και μπορούν να ασκούν τρεις θεμελιώδεις ικανότητες: εσωτερική αυτογνωσία, εξωτερική αυτογνωσία και προσωπική ευθύνη. Η εσωτερική αυτογνωσία περιλαμβάνει την κατανόηση των συναισθημάτων, των πεποιθήσεων και των αξιών μας και πώς επηρεάζουν τις αντιδράσεις μας. Εάν βρεθούμε σε μια συναισθηματικά φορτισμένη κατάσταση, καλό είναι να αναρωτηθούμε: Ποιες είναι οι βασικές μου αξίες και πώς μπορεί να επηρεάζουν τις αντιδράσεις μου; Ποια είναι τα πραγματικά γεγονότα και πως εγώ τα ερμηνεύω; Στη συνέχεια, να σκεφτούμε τον αντίκτυπο που μπορεί να έχουν αυτά στους συνεργάτες μας.
Η εξωτερική αυτογνωσία. Ένας τρόπος για να ξεκινήσουμε είναι να παρατηρούμε τους άλλους κατά τη διάρκεια των συζητήσεων. Μήπως κάποιος ύψωσε τη φωνή του, διακοπή ομιλίας, Χαμόγελο. Μπορούμε να συλλέξουμε ορισμένες πολύτιμες πληροφορίες με αυτόν τον τρόπο — αλλά αφήνει επίσης χώρο για παρερμηνεία. Μια πιο άμεση προσέγγιση είναι η συζήτηση με τους συνεργάτες μας συγκεκριμένα, ξεκάθαρα σχόλια: Τι κάνω στις συναντήσεις που είναι χρήσιμο; Τι κάνω που δεν βοηθάει; Τέλος, για να είμαστε προσωπικά υπεύθυνοι, καλό είναι να εξασκηθούμε στον τρόπο με τον οποίο συμβάλλουμε σε καθε πρόβλημα και κάνοντας μια συνειδητή επιλογή σχετικά με το πώς να αντιδράσουμε για να βελτιώσουμε τα αποτελέσματα της ομάδας. Η αλλαγή του τρόπου με τον οποίο επεξεργαζόμαστε τις πληροφορίες και ανταποκρινόμαστε απαιτεί όχι μόνο την εκμάθηση αυτών των νέων δεξιοτήτων, αλλά και την επίδειξή τους για αρκετό καιρό, ώστε να διαμορφωθούν νέες συνήθειες.
Συναντηθήκαμε πρόσφατα με έναν Διευθύνοντα Σύμβουλο και την ηγετική του ομάδα, παρακολουθώντας τους καθώς συζητούσαν πώς να βελτιώσουν τη διαδικασία ετήσιου προγραμματισμού τους. Καθώς η ομάδα των δέκα εξερευνούσε την τρέχουσα διαδικασία της, η συζήτηση πήρε φωτιά. Η ομάδα μιλούσε για 45 λεπτά, αλλά δεν ήταν σαφές ποιος ήταν ο επικεφαλής της συζήτησης ή ποιοι ήταν οι στόχοι της. Πολλά σχόλια ήταν εκτός θέματος και δεν πλησίαζαν τις απαντήσεις.
Διακόψαμε τη συνάντηση και θέσαμε την εξής ερώτηση: Πώς αντιδράτε σε αυτή τη συνομιλία και τι προκαλεί την αντίδρασή σας?
Οι ηγέτες και οι συνεργάτες, λένε συχνά ότι η ομάδα τους είναι «δυσλειτουργική» και μας ζητούν να βοηθήσουμε στον εντοπισμό και την επίλυση του προβλήματος. Όταν συζητάμε βαθύτερα και τους ζητάμε να περιγράψουν λεπτομερώς αυτό που παρατηρούν, συνήθως ακούμε ότι ορισμένα μέλη της ομάδας είναι προβληματικά και πρέπει να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους. Ακούμε επίσης αόριστες δηλώσεις ότι «αυτοί» (όλοι οι άλλοι) δεν ξέρουν πώς να λειτουργήσουν αποτελεσματικά. Ως έμπειροι επαγγελματίες ανάπτυξης ομάδας, γνωρίζουμε ότι αυτές δεν είναι ακριβείς ή χρήσιμες εκτιμήσεις της κατάστασης.
Εσωτερική αυτογνωσία
Κάποτε ρώτησα ένα στέλεχος πώς ένιωθε? για μια δύσκολη κατάσταση.
Απάντησε, “Εννοείς τα συναισθήματά μου;
Είμαι μηχανικός και δεν σκέφτομαι τα συναισθήματα.” Μετά άλλαξε θέμα.
Αυτό το στέλεχος δεν είχε εσωτερική αυτογνωσία.
Η εσωτερική αυτογνωσία περιλαμβάνει την κατανόηση των συναισθημάτων, των πεποιθήσεων και των αξιών σας – την εσωτερική σας αφήγηση. Όταν δεν καταλαβαίνουμε τον εαυτό μας, είναι πιο πιθανό να υποκύψουμε στο θεμελιώδες σφάλμα, του να πιστεύουμε ότι οι συμπεριφορές των άλλων είναι αποτέλεσμα αρνητικής πρόθεσης ή χαρακτήρα («άργησε γιατί δεν τον νοιάζει») και πιστεύοντας ότι οι δικές μας συμπεριφορές προκαλούνται από την περίσταση («Άργησα λόγω κίνησης»). Οι συνεργάτες με χαμηλή εσωτερική αυτογνωσία συνήθως βλέπουν τις πεποιθήσεις και τις αξίες τους ως «την αλήθεια», σε αντίθεση με αυτό που ισχύει για αυτούς, με βάση τα συναισθήματα και τις προηγούμενες εμπειρίες τους. Μπορεί να μην αναγνωρίσουν ότι οι άλλοι μπορεί να έχουν εξίσου σημαντικές προοπτικές.
Ας δούμε ένα άλλο παράδειγμα: τον Manuel, έναν ηγέτη χαμηλής εσωτερικής αυτογνωσίας, και τη συνάδελφό του, Tara. Σε μια συνάντηση σχεδιασμού νέων προϊόντων, η Tara, ένας συνεργάτης ο οποίος βλέπει την μεγάλη εικόνα, λέει: «Πρέπει να σκεφτούμε αυτό το σχέδιο στο πλαίσιο της ευρύτερης στρατηγικής μας». Ο Μανουέλ, ένας ηγέτης που επικεντρώνεται περισσότερο στην υλοποίηση, έχει μια ασυνείδητη αντίδραση θυμού και απογοήτευσης. Θα προτιμούσε να επικεντρωθεί στο λεπτομερές σχέδιο και στην εκτέλεση. Αντί όμως να αναγνωρίσει το διαφορετικό στυλ σκέψης του, ως την αιτία της ταλαιπωρίας του και τη ρίζα της πεποίθησής του ότι η στρατηγική δεν είναι σημαντική, συμπεραίνει ότι η Tara δεν κατανοεί την κατάσταση, είναι ενοχλητική και δεν είναι το κατάλληλο άτομο για αυτό το έργο. Αργότερα λέει σε άλλη συνάδελφο ότι πρέπει να απομακρυνθεί από την ομάδα.
Αυτή είναι μια απώλεια για όλους. Η Τάρα παρεξηγείται, απαξιώνεται και πιθανώς απορρίπτεται. Ο Manuel δεν διευρύνει την προοπτική του, ούτε μαθαίνει πώς να λειτουργεί με ανθρώπους που σκέφτονται διαφορετικά από αυτόν.
Τα καλά νέα είναι ότι η εσωτερική αυτογνωσία διδάσκεται.
Αρχικά, εσείς — ως ηγέτης της ομάδας ή ως συνεργάτης — μπορείτε να σταματήσετε, να σκεφτείτε και να εξετάσετε τις απαντήσεις σας σε αυτές τις ερωτήσεις, όταν βρίσκεστε σε προκλητικές ή συναισθηματικά φορτισμένες καταστάσεις..
• Τι συναισθήματα βιώνω;
• Τι υποθέτω για ένα άλλο άτομο ή για αυτή την κατάσταση;
• Ποια είναι τα γεγονότα έναντι των ερμηνειών μου;
• Ποιες είναι οι βασικές μου αξίες και πώς μπορεί να επηρεάσουν τις αντιδράσεις μου;
Εάν αφιερώσετε χρόνο για να εξετάσετε τις απαντήσεις σας και αντισταθείτε στην παρόρμηση να βιαστείτε να απαντήσετε, μπορείτε να μάθετε πολλά για τον εαυτό σας.
Όπως είπε ο William Deresiewicz, συγγραφέας του Solitude and Leadership, σε μια ομιλία του, «Η πρώτη σκέψη δεν είναι ποτέ η καλύτερη σκέψη».
Εξωτερική αυτογνωσία
Η εξωτερική αυτογνωσία περιλαμβάνει την κατανόηση του πώς τα λόγια και οι πράξεις μας επηρεάζουν τους άλλους. Οι περισσότεροι από τους ηγέτες και τους συνεργάτες με τους οποίους συνεργαζόμαστε δεν έχουν ιδέα πώς η συμπεριφορά τους επηρεάζει τους συναδέλφους τους. Ως αποτέλεσμα, είναι δύσκολο για αυτούς να αναγνωρίσουν και να αξιοποιήσουν τα δυνατά σημεία που τους κάνουν παραγωγικούς συμπαίκτες, καθώς και να εντοπίσουν και να διορθώσουν συμπεριφορές που επηρεάζουν αρνητικά την ομάδα. Χωρίς αυτή τη γνώση, δεν μπορούν να βελτιωθούν.
Ένας τρόπος για να ξεκινήσουμε την οικοδόμηση εξωτερικής αυτογνωσίας είναι να παρατηρήσουμε τις αντιδράσεις των άλλων κατά τη διάρκεια των συζητήσεων. Μπορούμε να συλλέξουμε μερικές πολύτιμες πληροφορίες με αυτόν τον τρόπο. Θα πρέπει επίσης να προσέχουμε το γεγονός ότι είναι εύκολο να καταλήξουμε σε κάποια ανακριβή συμπεράσματα. Σε αυτές τις περιπτώσεις, καλό είναι να θυμόμαστε ότι ερμηνεύουμε το γιατί οι συνάδελφοι αντιδρούν με τον τρόπο που αντιδρούν και το ότι αυτές οι ερμηνείες θα επηρεαστούν, από τις προσωπικές μας πεποιθήσεις και εμπειρίες. Το να δώσουμε προσοχή στην εσωτερική μας αυτογνωσία και να σκεφτούμε πώς καταλήξαμε στα αρχικά μας συμπεράσματα θα βοηθήσει.
Μια πιο άμεση προσέγγιση είναι να ζητάμε από τους συνεργάτες μας συγκεκριμένα, ξεκάθαρα σχόλια:
- Τι κάνω στις συναντήσεις της ομάδας που είναι χρήσιμο;
- Τι κάνω που δεν είναι χρήσιμο;
- Αν μπορούσατε να αλλάξετε ένα μέρος του τρόπου με τον οποίο αλληλοεπιδράτε με την ομάδα, ποιο θα ήταν αυτό;
Αυτό μπορεί να φαίνεται επικίνδυνο και άβολο, αλλά είναι ο μόνος τρόπος για να παίρνουμε ακριβή δεδομένα, σχετικά με τον αντίκτυπο των λόγων και των πράξεων μας.
Όσον αφορά το χρονοδιάγραμμα, θα πρέπει να αξιολογούμε προσεκτικά εάν είναι σωστό στη συζήτηση, να ζητάμε ανατροφοδότηση ή εάν είναι καλύτερο να το συζητάμε αργότερα.
Για παράδειγμα, σε μια συνομιλία κατ’ ιδίαν με έναν έμπιστο συνάδελφο, είναι πιθανώς καλό να κάνουμε παύση και να ρωτήσουμε. Ωστόσο, σε μια μεγάλη συνάντηση ομάδας, η παύση της συνομιλίας για να πάρουμε προσωπικά σχόλια μπορεί να διαταράξει αυτό που προσπαθεί να πετύχει η ομάδα μας.
Προσωπική Υπευθυνότητα
Όταν σκεφτόμαστε την υπευθυνότητα, συνήθως σκεφτόμαστε την υπευθυνότητα και τον απολογισμό των άλλων. Αλλά οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες, επικεντρώνονται περισσότερο στο να απολογηθούν οι ίδιοι.
Όπως και η αυτογνωσία, αυτό ακούγεται εύκολο, αν και δεν είναι. Όταν ερχόμαστε αντιμέτωποι με μια πρόκληση ή δυσκολία, πολλοί από εμάς έχουμε δημιουργήσει ιδιαίτερα πρότυπα: κατηγορούμε ή επικρίνουμε τους άλλους, υπερασπιζόμαστε τον εαυτό μας, προσποιούμαστε σύγχυση ή αποφεύγουμε εντελώς το ζήτημα.
Εάν μια ομάδα δεν συνεργάζεται καλά, είναι πολύ πιθανό κάθε μέλος της ομάδας να συμβάλλει στη δυσκολία με κάποιο τρόπο και καθένας από αυτούς θα μπορούσε να αναλάβει προσωπική ευθύνη για να κάνει την ομάδα πιο αποτελεσματική.
Για να είναι κανείς προσωπικά υπεύθυνος ηγέτης ή συνεργάτης, πρέπει να ακολουθεί τα εξής βήματα:
- Αναγνωρίστε, πότε υπάρχει πρόβλημα. Μερικές φορές αυτό είναι το πιο δύσκολο κομμάτι γιατί προτιμάμε να κοιτάξουμε μακριά ή να μιλήσουμε για το πόσο απασχολημένοι είμαστε. Αντισταθείτε στην παρόρμηση να το κάνετε.
- Αποδεχτείτε ότι είστε μέρος του προβλήματος. Συμβάλλετε απόλυτα στην κατάσταση.
- Αναλάβετε προσωπική ευθύνη για την επίλυση του προβλήματος.
- Μείνετε με αυτό μέχρι να λυθεί πλήρως το πρόβλημα.
Επιστρέφοντας στο παράδειγμα του Manuel – εάν ασκούσε προσωπική ευθύνη, θα είχε πρώτα αναγνωρίσει ότι είχε κάποια σύγκρουση με την Tara που επηρέαζε την ικανότητα της ομάδας να δημιουργήσει ένα σταθερό σχέδιο. Θα είχε τότε τη νοοτροπία να δεχτεί ότι συνεισέφερε στη σύγκρουση, δεσμευόταν να εργαστεί σε μια πιο παραγωγική σχέση με την Τάρα και απέφυγε τον πειρασμό να βγάλει βιαστικά συμπεράσματα και να μιλήσει πίσω από την πλάτη της.
Μια μικρή αλλαγή νοοτροπίας θα επηρεάσει άμεσα τις συμπεριφορές και μπορεί να έχει σημαντικό θετικό αντίκτυπο σε ολόκληρη την ομάδα.
Ανάληψη δράσης
Στις περισσότερες ομάδες, μια τυπική απάντηση στην απογοήτευση είναι «ο συνεργάτης μου είναι ενοχλητικός». Αλλά όταν ένας αποτελεσματικός ηγέτης απογοητεύεται, θα εφαρμόσει τις παρακάτω συμβουλές αντ’ αυτού:
- Εξερευνήστε τις αντιδράσεις, λαμβάνοντας υπόψη τα συναισθήματα, τις πεποιθήσεις και τις αξίες της και ρωτώντας τον εαυτό σας τι προκαλεί αυτή την αντίδραση (εσωτερική αυτογνωσία).
- Εξετάστε τον αντίκτυπο που μπορεί να έχει στους άλλους με παρατήρηση ή έρευνα (εξωτερική αυτογνωσία).
- Αξιολογήστε πώς συμβάλλει στην κατάσταση και κάντε μια συνειδητή επιλογή σχετικά με το πώς θα αντιδράσει για να βελτιώσει τα αποτελέσματα της ομάδας (προσωπική υπευθυνότητα).
Οι περισσότερες ομάδες με τις οποίες συνεργαζόμαστε μαθαίνουν να λειτουργούν πιο αποτελεσματικά χτίζοντας και ενισχύοντας αυτές τις τρεις δυνατότητες με την πάροδο του χρόνου. Η αλλαγή του τρόπου με τον οποίο επεξεργαζόμαστε τις πληροφορίες και ανταποκρινόμαστε απαιτεί όχι μόνο την εκμάθηση αυτών των νέων δεξιοτήτων, αλλά και την επίδειξή τους για αρκετό καιρό ώστε να διαμορφωθούν νέες συνήθειες.
Οι αποτελεσματικοί παίκτες πιστεύουν ότι, μερικές φορές, πρέπει να πας αργά για να πας γρήγορα.
Επενδύουν τον χρόνο και την ενέργεια που χρειάζονται για να χτίσουν αυτές τις θεμελιώδεις δεξιότητες, ώστε να μπορούν να αντιμετωπίζουν καλύτερα τις δύσκολες επιχειρηματικές ευκαιρίες και προκλήσεις που αντιμετωπίζουν.
Jennifer Porter
Απόδοση/ Προσαρμογή: Σταμάτης Σαλωνίκης
