Νέα ηγεσία, για μια νέα εποχή επιχειρήσεων

Νέα ηγεσία,

για μια νέα εποχή επιχειρήσεων

Πέντε αλλαγές λειτουργίας της ηγεσίας μπορούν να αναδείξουν μια εποχή βιώσιμης και χωρίς αποκλεισμούς ανάπτυξης, για εταιρείες που θέλουν να έχουν καλύτερη απόδοση σε αυτήν την δύσκολη εποχή.

Η κλιματική κρίση, οι παγκόσμιες προκλήσεις για την υγεία και οι αλλαγές στις κοινωνικές αξίες ανατρέπουν τις ατομικές προτεραιότητες. Η παγκοσμιοποίηση και η γεωπολιτική μετατοπίζουν τις τεκτονικές πλάκες του κόσμου. Το πώς ζούμε και εργαζόμαστε επανεφευρίσκεται συνεχώς από την πρόοδο της τεχνολογίας και την εμφάνιση γενεών που «γεννήθηκαν ψηφιακές».

Πώς πρέπει οι ηγέτες να λειτουργήσουν αυτή την εποχή; Πώς μοιάζει η ηγεσία σε μια εποχή όπου οι αναταράξεις και η αναστάτωση είναι ο κανόνας;

Η απάντηση σε αυτά τα ερωτήματα δεν μπορεί να διαχωριστεί από την απάντηση σε μια άλλη:

       Πώς μοιάζει ένας οργανισμός που ευδοκιμεί σε τόσο ασταθείς καιρούς;

Για δεκαετίες, οι οργανισμοί σχεδιάζονταν και διοικούνταν για ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό περιβάλλον. Ήταν προσανατολισμένοι στη διατήρηση της σταθερότητας, της κλίμακας και της προβλεψιμότητας με έμφαση στη μεγιστοποίηση των κερδών για τους μετόχους και έδιναν λίγη προσοχή στον ευρύτερο -συχνά ακούσιο- αντίκτυπο των πράξεων τους. Όχι πια.

Πολλοί οργανισμοί αποφάσισαν πρόσφατα ότι αυτή η προσέγγιση είναι ακατάλληλη για τις σημερινές περίπλοκες προκλήσεις, και ιδιαίτερα ακατάλληλη για το πλήθος των κοινωνικών απαιτήσεων που πρέπει τώρα να εξετάσουν οι εταιρείες.

Μια νέα μορφή οργάνωσης και διαχείρισης αναδύεται.

Πιστεύουμε ότι αυτή η νέα προσέγγιση βρίσκεται σε ένα οριακό σημείο όπου όλο και περισσότερες εταιρείες θα ενωθούν με τους πρωτοπόρους που ήδη οδηγούν αυτό το κύμα. Οργανισμοί όπως η Allianz, η Haier, η Microsoft και η Nucor μεταμορφώνουν τις βιομηχανίες τους με μια νέα οργανωτική προσέγγιση που επιδιώκει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον ανοιχτό, ρευστό και προσαρμόσιμο, να απελευθερώνει τη συλλογική ενέργεια, το πάθος και τις δυνατότητες των ανθρώπων της.

Ουσιαστικά η νέα μορφή Οργάνωσης επαναπροσδιορίζει τη στρατηγική και επικεντρώνεται στην παροχή μεγαλύτερης αξίας σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Αυτό το νέο μοντέλο εστιάζει σε μια ισχυρή φιλοδοξία:

     Τη δημιουργία βιώσιμης ανάπτυξης χωρίς αποκλεισμούς.

Οι εταιρείες που πρωτοστατούν αναπτύσσουν νέες αρχιτεκτονικές που διαθέτουν συνεργατικά δίκτυα αυτοδιαχειριζόμενων ομάδων , τα οποία λειτουργούν σε σύντομους κύκλους και επικεντρώνονται στη δημιουργία αξίας για τους μετόχους τους. Οι προσεγγίσεις τους υποστηρίζουν έναν πιο ανοιχτό, συνεργατικό και αναδυόμενο τρόπο εργασίας.

Και η στροφή σε αυτό το νέο είδος μοντέλου αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να ηγούνται οι επιχειρηματίες.

Περνάμε από μια εποχή μεμονωμένων ηγετών σε μια εποχή δικτυωμένων ηγετικών ομάδων που κατευθύνουν τον οργανισμό.

Το παλιό ιεραρχικό μοντέλο ηγεσίας θεωρείται όλο και περισσότερο ως εμπόδιο για την ικανοποίηση των περίπλοκων απαιτήσεων που αντιμετωπίζουν οι σημερινοί οργανισμοί. Οι εταιρείες που επιδιώκουν να ευδοκιμήσουν τώρα εξακολουθούν να χρειάζονται ηγέτες που είναι υπόλογοι για τους ατομικούς τους ρόλους – αλλά η ίδια η ηγεσία βρίσκεται στις ομάδες των ηγετών που ενεργούν στην υπηρεσία του οργανισμού.

Οι ηγετικές ομάδες με υψηλές επιδόσεις θα ξεπερνούν πάντα τις ικανότητες των ατόμων τους.

Αυτό το νέο μοντέλο έχει έναν σαφή σκοπό και εστίαση: να ωφελήσει όλους τους ενδιαφερόμενους, επιτρέποντας στους ανθρώπους να εργαστούν και να μάθουν μαζί για να χτίσουν και να λειτουργήσουν ένα συνεχώς εξελισσόμενο σύστημα για τη δημιουργία αξίας.

Περνάμε από μια εποχή μεμονωμένων ηγετών σε μια εποχή δικτυωμένων ηγετικών ομάδων που κατευθύνουν τον οργανισμό.

Αυτή η νέα προσέγγιση καλεί τους ηγέτες να κάνουν θεμελιώδεις εξελικτικές αλλαγές, πολύ πέρα ​​από την τυπική προσδοκία ότι αναπτύσσουν συνεχώς πρόσθετες δεξιότητες.

Πρέπει, στην πραγματικότητα, να ξανασκεφτούν τον εαυτό τους, αναλαμβάνοντας εσωτερική δουλειά για να αλλάξουν τη νοοτροπία και τη συνείδησή τους για να δουν τον κόσμο εκ νέου, να επανεξετάσουν τις αλληλεπιδράσεις, τους ρόλους και τους τρόπους εργασίας τους ως μέρος των ηγετικών ομάδων  και να ξανασκεφτούν τις οργανώσεις τους και τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιούνται.

Επανασχεδιάζοντας την ηγεσία: Πέντε κρίσιμες αλλαγές

Για δεκαετίες, τα χαρακτηριστικά που θεωρούνται κεντρικά για να είσαι μια επιτυχημένη εταιρεία αντικατοπτρίζουν τις ιδιότητες που εκτιμούν οι ηγέτες δηλαδή:

• Εστίαση στα κέρδη,
• Απαιτητικά αποτελέσματα,
• Άσκηση εξουσίας και ελέγχου και
• Έντονο ανταγωνισμό.

Για να ευδοκιμήσουν οι οργανισμοί τώρα, όλα αυτά τα ηγετικά χαρακτηριστικά πρέπει να εξελιχθούν.

Για τους ηγέτες, αυτό σημαίνει πέντε θεμελιώδεις αλλαγές στη νοοτροπία και στους τρόπους εργασίας (πίνακας).

Αυτές οι αλλαγές δεν σημαίνουν να εγκαταλείψετε τις παραδοσιακές σας δεξιότητες. Αντίθετα, αυτές οι αλλαγές βασίζονται σε αυτές τις δεξιότητες για να επεκτείνουν ουσιαστικά την ικανότητά σας ως ηγέτης.

Με άλλα λόγια, κινηθείτε «πέρα από» τον τρέχοντα κανόνα «σε» μια εξελιγμένη φιλοδοξία που χρειάζεται για να ηγηθείτε υγιών οργανισμών σε αυτή τη νέα ανατρεπτική εποχή.

Ορίζουμε τις πέντε μετατοπίσεις:

• Από το κέρδος, στον αντίκτυπο
• Από τις προσδοκίες, στην ολότητα
• Από την εντολή, στη συνεργασία
• Από τον έλεγχο, στην εξέλιξη
• ​​Από τον ανταγωνισμό στη συνδημιουργία

Συνολικά, αυτές οι πέντε μετατοπίσεις, επαναπροσδιορίζουν την ηγεσία για μια νέα εποχή.

Σε τι εστιάζουμε: Πέρα από το κέρδος στον αντίκτυπο

Πού πηγαίνει ο οργανισμός και τι επιδιώκει να επιτύχει;

Για δεκαετίες, οι εταιρείες δήλωναν μια μονόπλευρη εστίαση στη μεγιστοποίηση των κερδών για τους μετόχους. Αν και αυτό παραμένει απαραίτητο – το ότι οι εταιρείες θα αποτύχουν να αντλήσουν κεφάλαια εάν δεν μπορούν να δημιουργήσουν ελκυστικές αποδόσεις για τους επενδυτές – δεν είναι πλέον αρκετό.

Οι σημερινοί οργανισμοί πρέπει να υπερβαίνουν τα κέρδη και να επιδιώκουν να μεγιστοποιήσουν την αξία και τον αντίκτυπο, για όλους τους ενδιαφερόμενους, συμπεριλαμβανομένης της συνεισφοράς στην κοινωνία και έναν υγιή πλανήτη.

Από την άποψη της ηγεσίας, αυτό απαιτεί τα ακόλουθα στοιχεία:

• Ευθυγράμμιση των ανθρώπων σε έναν σαφή και κοινό σκοπό και φιλοδοξία.
• Καθορισμό της αξίας που θα δημιουργηθεί για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, με βασικές λειτουργικές και χρηματοοικονομικές μετρήσεις.
• Θετική συμβολή στην ευρύτερη κοινωνία και στο φυσικό περιβάλλον

Οι ηγέτες πρέπει να εξελιχθούν, πέρα ​​από το να είναι μάνατζερ που αναζητούν σταδιακή βελτίωση ώστε να γίνουν κάποτε οραματιστές, με το θάρρος να δημιουργήσουν έναν συντονισμένο σκοπό και να φαντάζονται με τόλμη και να επιδιώκουν το μέλλον.

   Η τολμηρή πρόθεση διαμόρφωσε την άνοδο του Netflix.

Πριν από δεκαπέντε χρόνια, η επιχείρησή αυτή επικεντρωνόταν στην αποστολή DVD στα σπίτια των πελατών. Ωστόσο, πέντε χρόνια νωρίτερα, ο συνιδρυτής και τότε Διευθύνων Σύμβουλος Reed Hastings είχε σαφώς διατυπώσει ένα πολύ διαφορετικό μέλλον: «Το όραμα σε 20 χρόνια από τώρα… είναι να έχουμε μια παγκόσμια εταιρεία διανομής ψυχαγωγίας που να παρέχει ένα μοναδικό κανάλι για παραγωγούς ταινιών και στούντιο».

Οι ηγέτες του Netflix ενσωμάτωσαν αυτή τη δέσμευση για το όραμα, το σκοπό και τον αντίκτυπο των ενδιαφερόμενων μερών βαθιά στην κουλτούρα της εταιρείας. Καθώς λοιπόν η εταιρεία άρχισε να μεταδίδει περιεχόμενο απευθείας στους καταναλωτές, σταμάτησε να διανέμει DVD και λάνσαρε το δικό της σκέλος παραγωγής, οι εργαζόμενοι ήξεραν ότι είχαν μια τολμηρή φιλοδοξία.

Ως αποτέλεσμα, το Netflix δημιούργησε τεράστια αξία για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, συμπεριλαμβανομένων των πελατών, των επενδυτών, των δημιουργικών, των παραγωγών, των ηθοποιών και των συγγραφέων. Μέχρι το 2019, το 44% της συνολικής της δραστηριότητας αφορούσε την παραγωγή και σε έξι χρόνια η εταιρεία είχε τριπλασιάσει τα έσοδα, αύξησε τα κέρδη 32 φορές και αύξησε την τιμή της μετοχής της σε CAGR 57%, σε σύγκριση με 11% για τον S&P 500.

  Σκέφτεσαι αρκετά τολμηρά;

Δεν θα είναι κάθε εταιρεία το επόμενο Netflix. αλλά κάθε εταιρεία μπορεί να είναι τολμηρή.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος μιας βιομηχανικής εταιρείας αισθάνθηκε ότι ο οργανισμός του ήταν στρατηγικά κολλημένος, παρά τις πολύμηνες συζητήσεις. Σε μια διήμερη στρατηγική εκτός έδρας, ζήτησε από τους ανώτερους διευθυντές να ανατρέξουν στην ιστορία της εταιρείας. Συνειδητοποίησαν ότι η επιτυχία της εταιρείας προήλθε από μερικές τολμηρές κινήσεις που καθόρισαν τη βιομηχανία από τους ιδρυτές της. Αλλά από τότε που η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο, οι ηγέτες είχαν παγιδευτεί στον κύκλο της ικανοποίησης των προσδοκιών των μετόχων για τα τριμηνιαία αποτελέσματα.

Κοιτάζοντας πίσω τους έδωσε το θάρρος να αναζητήσουν τη δική τους κληρονομιά που διαμορφώνει τη βιομηχανία:

Και αυτό δεν ήταν άλλο πάρα η δημιουργία ενός οικοσυστήματος μάθησης για την αναζωογόνηση των επαγγελμάτων μεταλλουργίας.

Πώς εμφανιζόμαστε: Πέρα από τις προσδοκίες στην ολότητα

Ποια εκδοχή του εαυτού σου φέρνεις στη δουλειά; Πολλοί ηγέτες συμμορφώνονται με τη νοοτροπία «στη δουλειά, είμαι ο ρόλος μου και η απόδοσή μου». Η μετάβαση προς μια βαθύτερη προσωπική αυθεντικότητα είναι πρόκληση, αλλά είναι μια απαραίτητη εξέλιξη για τους σημερινούς ηγέτες, μια εξέλιξη που θα γίνει πιο σημαντική τα επόμενα χρόνια, καθώς η αυτοματοποίηση ανεβάζει την αξία της αμιγώς ανθρώπινης εργασίας.

Οι σημερινοί ηγέτες πρέπει να ξεπεράσουν την ταυτότητά τους ως επαγγελματίες και να εμφανιστούν ως άνθρωποι, με το θάρρος να είναι και να θεωρούνται ως ολόκληρος ο καλύτερος, αυθεντικός εαυτός τους. Είναι προκλητικό. Σημαίνει να αναγνωρίζεις και να αποδέχεσαι τη βαθύτερη εσωτερική ουσία των άλλων και να μην φοβάσαι να αποκαλύψεις τη δική σου ουσία, ακόμα και τα περίεργα κομμάτια σου.

Η πρόθεση είναι να προχωρήσουμε πέρα ​​από τις καθοδηγούμενες και συναλλακτικές σχέσεις αφιερώνοντας χρόνο για να γνωριστούμε και να συνδεθούμε σε ανθρώπινο επίπεδο, μοιραζόμενοι αξίες, πεποιθήσεις, ελπίδες και φόβους και δίνοντας τη δυνατότητα σε όλους να αποκαλύψουν το μεγαλείο που κρύβεται μέσα μας.

Οι ακόλουθες πρακτικές ηγεσίας μπορούν να επιτρέψουν και να βοηθήσουν αυτή τη μετατόπιση:

• Επέκταση της επίγνωσης και της συνείδησης—η εσωτερική κατάσταση, το εξωτερικό περιβάλλον και η προοπτική ολόκληρου του συστήματος.
• Ανάπτυξη μεγαλύτερης συναισθηματικής ισορροπίας, επιλογή ανταπόκρισης και προσαρμογή σε νέες καταστάσεις
• Εξάσκηση της καλής ζωής ως δεξιότητας—σωματικής, συναισθηματικής, διανοητικής και πνευματικής.

Αυτό που κάνει αυτή τη μετατόπιση δύσκολη είναι ότι είμαστε καλωδιωμένοι με την καθημερινότητα και οι αντιδράσεις που βασίζονται στον φόβο, μας στέλνουν παλιές συνήθειες για να αποκαταστήσουμε μια ψευδή αίσθηση βεβαιότητας.

Με άλλα λόγια, όταν η προσαρμοστικότητα είναι πιο κρίσιμη, είμαστε λιγότερο σε θέση να την αξιοποιήσουμε. Αλλά αν μπορούμε να εξελιχθούμε, μπορούμε να προχωρήσουμε πέρα ​​από μια κατάσταση όπου ο φόβος περιορίζει τις πεποιθήσεις και τις νοοτροπίες, σε μια κατάσταση όπου οι άνθρωποι μπορούν να αξιοποιήσουν το βαθύτερο πάθος, τη σοφία, τη δημιουργικότητα, τις σχέσεις και την τεχνογνωσία τους.

Η απελευθέρωση του πλήρους ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό είναι ο λόγος που οι εταιρείες που κοιτάζουν το μέλλον εργάζονται τόσο σκληρά για να δημιουργήσουν περιβάλλοντα στα οποία να ανήκουν και ψυχολογική ασφάλεια και να αναπτύσσουν σχέσεις αλληλοκατανόησης σε ομάδες.

Σε μια πολυεθνική της Σιγκαπούρης που παρέχει στους πελάτες της χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, οι ηγέτες βρέθηκαν σε μια θέση δύσκολη όπως τα στελέχη βιώνουν σε κάθε φάση υερανάπτυξης.

Καθώς ο οργανισμός προετοιμαζόταν για μια δημόσια εγγραφή, οι ηγέτες ένιωθαν ότι ήταν βαθιά, κουρασμένοι και περιορισμένοι από την έλλειψη έμπειρων στελεχών. Η λύση? Η εταιρεία επένδυσε σε σχεδόν 100 ηγετικά στελέχη και τις ομάδες τους για 18 μήνες, βοηθώντας τους να στραφούν προς την ολότητα και την αυθεντικότητα. Η προσπάθεια βοήθησε τους ηγέτες να καλλιεργήσουν την αυτογνωσία, να εμφανιστούν ως ο εαυτός τους, να ενδυναμώσουν τους άλλους, να δημιουργήσουν μια κουλτούρα ανατροφοδότησης και να ενισχύσουν την ψυχολογική ασφάλεια.

Οπλισμένοι με μεγαλύτερη αυθεντικότητα, προσωπική ανθεκτικότητα και προσαρμοστικότητα, οι νεαροί ηγέτες αντιμετώπισαν καλά την πίεση να οδηγήσουν τις ομάδες τους σε μια επιτυχημένη Εγγραφή στο Χρηματιστήριο και μάλιστα κατά τη διάρκεια μιας παγκόσμιας πανδημίας.

Επιτρέπετε στις ελπίδες και τους φόβους σας  να εκφραστούν? Οι ελπίδες και οι φόβοι είναι μέρος του να είσαι άνθρωπος και μέρος της καθημερινότητας στις επιχειρήσεις. Το αναγνωρίζετε και το αντιμετωπίζετε με τις ομάδες σας; Ο Διευθύνων Σύμβουλος μιας εταιρείας μηχανικών ενθάρρυνε πιο ειλικρινή και δύσκολη δέσμευση εκφράζοντας στους συνεργάτες του αισθήματά απογοήτευσης και αδυναμίας. Αναλογιζόμενος την κληρονομιά του ως Διευθύνων Σύμβουλος τρίτης γενιάς μιας οικογενειακής επιχείρησης, παραδέχτηκε ότι η επιθυμία του να ευχαριστήσει τους επενδυτές είχε εμποδίσει τον ανώτερο σκοπό του οργανισμού. Η έκφρασή του αυτή, βοήθησε την ανώτερη ηγετική ομάδα του, να γίνει πιο ανοιχτή και ειλικρινής, επιτρέποντας ένα νέο επίπεδο αυθεντικού διαλόγου.

Πώς οργανώνουμε: Πέρα από την εντολή στη συνεργασία.

Καθ’ όλη τη διάρκεια του 20ου αιώνα, οι οργανισμοί υιοθέτησαν όλο και πιο πολύπλοκες δομές οργάνωσης που στηρίζονται σε κάθετα τμήματα σιλό και αδιαφανείς ιεραρχίες. Αυτή η προσέγγιση έχει απορριφθεί.

Αναπτύσσονται νέοι τρόποι οργάνωσης της εργασίας που ξεμπλοκάρουν τα οργανωτικά σημεία συμφόρησης και επιτρέπουν στους ανθρώπους να συνεργάζονται πολύ πιο αποτελεσματικά. Η μετάβαση πέρα ​​από τις κλειστές ιεραρχίες σε ένα δίκτυο αυτόνομων ομάδων που συνεργάζονται με διαφάνεια, εμπιστοσύνη και συνεργασία προσφέρει στις εταιρείες μια πιο προσαρμόσιμη και ισχυρή δομή οργάνωσης.

Αυτή η αλλαγή απαιτεί από τους ηγέτες, να εξελιχθούν πέρα ​​από το να είναι διευθυντές που λαμβάνουν και δίνουν οδηγίες πάνω-κάτω σε μια κάθετη ιεραρχία και είναι καταλύτες που ενδυναμώνουν και καθοδηγούν τις ομάδες αυτοδιαχείρισης, ενισχύοντας τη σύνδεση, τον διάλογο και τη συνεργασία πέρα ​​από τα παραδοσιακά οργανωτικά όρια. Αυτή η εξελιγμένη προσέγγιση καλλιεργεί εμπιστοσύνη, σεβασμό και σύμπνοια.

Απαιτεί να εγκαταλείψουμε τη δύναμη που συνεπάγεται η εξουσία θέσης, για να υιοθετήσουμε μια στάση διαφάνειας και επιτρέπει την ανθρώπινη σύνδεση μέσα στις ομάδες και στις επίσημες ιεραρχίες.

Οι ακόλουθες πρακτικές ηγεσίας μπορούν να βοηθήσουν στην προώθηση της αλλαγής:

• Ενθάρρυνση και ενδυνάμωση οργάνωσης των ατόμων σε μικρές αυτορρυθμιζόμενες επιχειρηματικές ομάδες.
• Ενθάρρυνση της οριζόντιας διαφάνειας και της συνεργασίας σε όλο το δίκτυο και πέρα ​​από αυτό.
• Μετάβαση από μια ιεραρχία μεμονωμένων ηγετών σε δίκτυα ηγετικών ομάδων.

Η εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών Aon παρέχει ένα καλό παράδειγμα ηγετών που ενεργούν ως καταλύτες με νοοτροπία συνεργασίας για τη διαμόρφωση ενός συνεργατικού οργανισμού δικτύου. Χτισμένη μέσω εξαγοράς, η AON είχε γίνει ουσιαστικά μια ομοσπονδιακή συγκέντρωση φέουδων, όπου κάθε ηγέτης ένιωθε βαθιά ιδιοκτησία των σχέσεων με τους πελάτες του και προσπαθούσε να αναπτύξει το δικό του ‘μαγαζάκι’, οδηγώντας σε επικαλύψεις και έλλειψη συντονισμού σε ολόκληρη την εταιρεία στο σύνολό της.

Η ανώτερη διοίκηση ήθελε να διατηρήσει το πνεύμα της επιχειρηματικότητας, αλλά αναγνώρισαν επίσης την ανάγκη να εγκαταλείψουν τη σιωπηλή σκέψη και να εμφυσήσουν μια κουλτούρα συνεργασίας. Ξεκίνησαν το «Aon United», για να βάλουν τους πελάτες στο επίκεντρο όλων όσων έκαναν, να υποστηρίζουν ο ένας τον άλλον ως παγκόσμιος οργανισμός για λογαριασμό των πελατών τους και να καινοτομούν για να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών.

Το εγχείρημα δεν ήταν εύκολο. Χρειάστηκαν χρόνια για να προσαρμοστεί πλήρως στο νέο μοντέλο συνεργασίας, με την AΟΝ να επενδύει στην ανάπτυξη και την εκπαίδευση περισσότερων από 10.000 συναδέλφων. Ο στόχος ήταν να μετατοπιστούν οι παλιές νοοτροπίες και συμπεριφορές και να δημιουργηθούν δίκτυα που βασίζονται στην εμπιστοσύνη σε διάφορες περιοχές και σειρές προϊόντων.

Ένας άλλος στόχος ήταν να προχωρήσουμε πέρα ​​από την αντιπαράθεση  περιφέρειας εναντίον προϊόντος προς μια νοοτροπία συνεργασίας, σχηματίζοντας οριζόντιες διατμηματικές ομάδες εστιασμένες στους πελάτες, ενσωματώνοντας και περιφερειακή τεχνογνωσία και τεχνογνωσία προϊόντων. Οι ηγέτες αναμένεται τώρα να περνούν μια μέρα την εβδομάδα βοηθώντας συναδέλφους εκτός της περιοχής τους.

Ο αντίκτυπος ήταν σημαντικός, επιτρέποντας στην Aon να ενσωματώσει μια ομοσπονδία 60 εμπορικών σημάτων σε έναν ενιαίο παγκόσμιο οργανισμό 50.000 υπαλλήλων σε 120 χώρες και να αυξήσει την κεφαλαιοποίησή της από 6 δισεκατομμύρια δολάρια το 2005 σε 50 δισεκατομμύρια δολάρια το 2020. Η εταιρεία σήμερα βλέπει η ηθική της συνεργασίας ως βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: υπάρχει μια ενιαία κατάσταση λογαριασμού αποτελεσμάτων σε ολόκληρη την επιχείρηση. το μοντέλο για την εξυπηρέτηση πελατών έχει τυποποιηθεί. και η γλώσσα του «εμείς… εμείς… η δική μας» ενθαρρύνεται πάνω από το «εγώ… εγώ… μου».

Έχετε ομάδες ηγετών ή δίκτυα ηγετικών ομάδων; Πού βρίσκεστε σε ένα φάσμα που κυμαίνεται από μια ομάδα ηγετών έως μια πραγματική ηγετική ομάδα;

Αντιμέτωπη με την ανάγκη να μεταμορφώσει την επιχείρησή της και τον οργανισμό της, μια ηγετική μονάδα επιχειρηματικής μονάδας συνειδητοποίησε ότι η ηγετική της ομάδα ήταν ένα βασικό εμπόδιο για να προχωρήσει μπροστά. Κάθε ηγέτης είχε επικεντρωθεί σε μεγάλο βαθμό στην προστασία και την υπεράσπιση της λειτουργίας που ηγούνταν, καθιστώντας δύσκολη την ευθυγράμμιση και την έναρξη ενός μετασχηματισμού σε ολόκληρη τη μονάδα.

Έτσι ξεκίνησε ένα ταξίδι για την ομάδα που επικεντρώθηκε στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης, στην αποκάλυψη των περιοριστικών πεποιθήσεων και των υποσυνείδητων δεσμεύσεων που τους κράτησαν κλειδωμένους σε αυτό το μοτίβο και στην εξερεύνηση νέων νοοτροπιών και πρακτικών.

Καθώς το ταξίδι προχωρούσε, όλοι δεσμεύτηκαν να κάνουν την πρώτη τους προτεραιότητα να είναι μέλος της ηγετικής ομάδας της μονάδας. Η φύση της ηγετικής ομάδας άλλαξε βαθιά, από τις εντολές και τη διαχείριση στην αρχιτεκτονική, την υποστήριξη και την καθοδήγηση. Και οι ρόλοι, οι στόχοι, τα κίνητρα και οι ευθύνες προσαρμόστηκαν για να ενισχύσουν, αντί να υπονομεύσουν, να εργάζονται ως αληθινή ομάδα. Αυτή η μετάβαση από μια ομάδα ηγετών σε μια πραγματική ηγετική ομάδα μεταμόρφωσε ολόκληρο τον οργανισμό.

Πώς ολοκληρώνουμε τη δουλειά: Πέρα από τον έλεγχο στην εξέλιξη.

Οι κορυφαίες εταιρείες σήμερα επιδιώκουν να γίνουν οργανισμοί μάθησης που εξελίσσονται συνεχώς, εξερευνούν, παράγουν και συλλέγουν ιδέες, πειραματίζονται, υλοποιούν, μειώνουν και αποφεύγουν πολλές διαφορετικές δραστηριότητες παράλληλα. Επιταχύνοντας την αλλαγή και επιτρέποντας την εμφάνιση θετικών εκπλήξεων και καινοτομιών, ξεπερνούν σταθερά τις εταιρείες εκείνες που επικεντρώνονται στο να προσπαθούν πάντα να προσφέρουν το «τέλειο» σχέδιο.

Βρισκόμαστε στη μέση μιας βαθιάς αλλαγής στον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία, μια αλλαγή που ζητά από τους ηγέτες να προχωρήσουν πέρα ​​από το να είναι ελεγκτές με νοοτροπία βεβαιότητας και να γίνουν προπονητές που λειτουργούν με νοοτροπία ανακάλυψης και προωθούν τη συνεχή ταχεία εξερεύνηση, εκτέλεση και μάθηση.

Οι ηγέτες και οι ηγετικές ομάδες μπορούν να μάθουν πώς να θέτουν και να εργάζονται προς τα αποτελέσματα αντί για τους παραδοσιακούς βασικούς δείκτες απόδοσης, να ενθαρρύνουν τον γρήγορο πειραματισμό και να μαθαίνουν από τις επιτυχίες και τις αποτυχίες· και να διαχειριστούν διαφορετικά τον κίνδυνο, μέσω δοκιμών, μάθησης και γρήγορης προσαρμογής.

Οι πρακτικές ηγεσίας που επιτρέπουν αυτή τη μετατόπιση περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

• Λειτουργούν σε σχετικά μικρούς και σύντομους κύκλους αποφάσεων, δράσης και μάθησης
• Επαναπροσδιορίζοντας τακτικά τις προτεραιότητες των πρωτοβουλιών για ταυτόχρονη εκτέλεση σήμερα, τη συνδημιουργία της αυριανής επιχείρησης και την εγκατάλειψη πολλών εργασιών του χθες.
• Προσελκύοντας και καθοδηγώντας τους ανθρώπους, βοηθώντας τους να κατανοήσουν —και να ενθουσιαστούν- από το γεγονός ότι θα υπάρξει συνεχής σημαντική αλλαγή.

Η εταιρεία χρηματοοικονομικού λογισμικού Intuit έκανε μια τέτοια αλλαγή όταν βρέθηκε σε μια πρώτη στάση, μετά την αρχική της επιτυχία με το λογισμικό της για χρηματοοικονομική διαχείριση για τους καταναλωτές. Σε απάντηση, η διοίκηση αποφάσισε να διπλασιάσει τους πελάτες, την καινοτομία και το σχεδιασμό, προωθώντας μια αλλαγή κουλτούρας στη σχεδιαστική σκέψη και τον πειραματισμό με τη γρήγορη μάθηση και τη γρήγορη αποτυχία στο μυαλό και την καρδιά της.

Ανώτερα στελέχη, ξεκινώντας από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, δημοσίευσαν τις δικές τους αξιολογήσεις απόδοσης, παραδεχόμενοι λάθη και αναζητώντας σχόλια. Στους υπαλλήλους δόθηκε το 10 τοις εκατό του μη δομημένου χρόνου για να πειραματιστούν και οι καλές ιδέες ελάμβαναν χρηματοδότηση. Η λήψη αποφάσεων εξορθολογίστηκε και επιταχύνθηκε, με σαφείς ευθύνες και διαδικασίες που βασίζονται τόσο σε δεδομένα όσο και σε διάλογο.

Αυτή η αλλαγή βοήθησε την εταιρεία να εξελιχθεί σε έναν εξαιρετικά καινοτόμο οργανισμό μάθησης, με περισσότερα από 1.800 πειράματα να εκτελούνται ανά πάσα στιγμή. Στη δεκαετία έως το 2019, η εταιρεία διπλασίασε τους πελάτες της στα 50 εκατομμύρια, διπλασίασε τα έσοδά της, τριπλασίασε τα κέρδη της και αύξησε την αξία της από 10 δισεκατομμύρια δολάρια σε 60 δισεκατομμύρια δολάρια

Βοηθάτε τους ανθρώπους να πειραματιστούν και να μάθουν; Μερικές φορές ο τρόπος για να καινοτομήσεις είναι να συνδεθείς με το παρελθόν, μερικές φορές είναι να συνδεθείς με το μέλλον. Μια οικονομική ομάδα σε μια εταιρεία φιλοξενίας, για παράδειγμα, αναγνώρισε ότι επεκτείνει υπερβολικά τον λεπτομερή προγραμματισμό και τον έλεγχο, με βάση την ανάγκη για βεβαιότητα και τελειότητα που βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στην αντίληψή της για το τι περίμενε η εκτελεστική ομάδα και το διοικητικό συμβούλιο από αυτήν.

Ο CFO προκάλεσε την ομάδα της να γίνει πηγή θετικής ενέργειας και καινοτομίας και οδήγησε στο παράδειγμα, παρόλο που υπήρχαν αμφιβολίες για το εάν η ανώτερη ηγεσία της εταιρείας θα υποστήριζε μια τέτοια αλλαγή.

Λειτούργησε: Σύντομα η ομάδα ανέδειξε μέσω των κινήτρων την Ενέργεια  της και άρχισε να εμφανίζει δεκάδες τρόπους ώστε η επιχείρηση να εξοικονομήσει κόστος, να επιταχύνει τη δράση και να αποκτήσει μεγαλύτερη αξία.

Πώς δημιουργούμε αξία: Πέρα από τον ανταγωνισμό στη συνδημιουργία.

Η δημιουργία αξίας για τα ενδιαφερόμενα μέρη βρίσκεται στην καρδιά κάθε οργανισμού. Για δεκαετίες, οι εταιρείες έχουν επικεντρωθεί στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για να αποκτήσουν ένα διαρκώς αυξανόμενο μερίδιο της υπάρχουσας αξίας της αγοράς.

Ενώ παραμένει σημαντικό να προσφέρουμε στους πελάτες μεγαλύτερη αξία από άλλες επιλογές που θα μπορούσαν να εξετάσουν, σε μια εποχή κατάρρευσης κύκλων ζωής προϊόντων και ταχείας εμπορευματοποίησης, οι οργανισμοί πρέπει να προχωρήσουν πολύ πέρα ​​από την εστίαση στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Πρέπει να δημιουργήσουν νέα επίπεδα αξίας για τους πελάτες και άλλους ενδιαφερόμενους φορείς, επανασχεδιάζοντας τα επιχειρηματικά τους μοντέλα και τα οικοσυστήματα της βιομηχανίας.

Αυτή η αλλαγή απαιτεί οι ηγέτες να εξελίσσονται πέρα ​​από το να είναι σχεδιαστές που λειτουργούν με το τεκμήριο σπάνιων ευκαιριών και πόρων και να γίνουν αρχιτέκτονες που διαμορφώνουν νέα επιχειρηματικά μοντέλα και συστήματα κατανοώντας και αξιοποιώντας την αφθονία των διαθέσιμων ευκαιριών και πόρων.

Για πολλές ηγετικές ομάδες, αυτό αντιπροσωπεύει μια σημαντική αλλαγή στην κύρια εστίαση και το περιεχόμενο της δουλειάς τους, από την τακτική βελτιστοποίηση και εκτέλεση έως τη βαθιά στρατηγική σκέψη, την εξερεύνηση και την κοινωνική σύνδεση.

Οι πρακτικές ηγεσίας που συνθέτουν αυτή τη μετατόπιση περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

• Δημιουργία μιας ισχυρής και σταθερής πλατφόρμας βασικών ικανοτήτων που οδηγούν σε δημιουργία αξίας.
• Προσφορά αξίας με την εφαρμογή αυτών των βασικών ικανοτήτων σε ένα συνεχώς εξελισσόμενο επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο, τόσο οργανικά όσο και μέσω συστηματικής δραστηριότητας συγχωνεύσεων και εξαγορών.
• Ενίσχυση της αξίας μέσω δημιουργικών συνεργασιών με προμηθευτές και ανταγωνιστές που διαμορφώνουν και αναπτύσσουν τα βιομηχανικά οικοσυστήματα του οργανισμού.

Σχεδόν πριν από μια δεκαετία, η DBS -η Τράπεζα Ανάπτυξης της Σιγκαπούρης- έθεσε έναν τολμηρό στόχο να αναγνωριστεί ως η καλύτερη τράπεζα στον κόσμο έως το 2020. Η προσέγγισή της δεν ήταν να ρωτήσει: “Τι θέλει να κάνει η τράπεζα;” αλλά “”Πώς κάνουμε την συνεργασία με την DBS εύκολη, διασκεδαστική, βολική και χαρούμενη;” Ένα μέρος της απάντησης βρισκόταν στη δημιουργία μιας νοοτροπίας οικοσυστήματος με την τράπεζα στον πυρήνα της – μια πλατφόρμα, όχι ένα προϊόν – και τη στροφή προς μια νοοτροπία ηγεσίας δημιουργίας και αφθονίας.

Το 2017, η DBS κυκλοφόρησε μια πλατφόρμα με 150 API (οι διεπαφές προγραμματισμού εφαρμογών επιτρέπουν στα συστήματα να επικοινωνούν μεταξύ τους). Πέντε χρόνια αργότερα, αυτός ο αριθμός αυξήθηκε σε 1.000 API με περισσότερους από 400 συνεργάτες. Η τράπεζα απέκτησε νέους πελάτες μέσω των συνεργατών της, διερευνώμενη σε ακίνητα, αυτοκίνητα, ταξίδια και επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας. Η DBS μεταμόρφωσε την επιχείρηση και έδωσε αξιοσημείωτο αντίκτυπο.

Αυτό μπορεί να συμβεί όταν μια εταιρεία υιοθετεί καθεμία από τις πέντε σύγχρονες αλλαγές νοοτροπίας που έχουμε συζητήσει.

• Οραματιστές που δημιουργούν αντίκτυπο / όφελος για όλους τους ενδιαφερόμενους, με νοοτροπία πιθανοτήτων. Οι ηγέτες της DBS αναδιατύπωσαν αρχικά το όραμά τους για την τράπεζα: να είναι μια εταιρεία τεχνολογίας που θα κάνει τις τραπεζικές εργασίες χαρούμενες. Οι ομάδες είχαν καθήκον να διατυπώσουν αυτό το όραμα μέσω αλλαγών στη νοοτροπία και τη συμπεριφορά.
• Οι άνθρωποι είναι ο καλύτερος εαυτός μας, με νοοτροπία αυθεντικότητας. Οι ηγέτες της τράπεζας συνειδητοποίησαν ότι η κουλτούρα και η ηγεσία εμπόδιζαν την τράπεζα. Επικεντρώθηκαν στη δημιουργία και την ενσωμάτωση ικανοτήτων μετασχηματισμού σε ολόκληρο τον οργανισμό, με μια νοοτροπία ανάπτυξης. Η αλλαγή, επέτρεψε στους ανθρώπους να εγκαταλείψουν τις περιοριστικές πεποιθήσεις και αντ’ αυτού να αξιοποιήσουν το βαθύ πάθος και την εφευρετικότητα για να φέρουν μια νέα μορφή τραπεζικής στους πελάτες.
• Πραγματικοί καταλύτες που συνεργάζονται σε δίκτυα, με νοοτροπία συνεργασίας. Η ώθηση να γίνει μια τεχνολογική πλατφόρμα σήμαινε ότι η DBS θα γινόταν ένας οριζόντιος οργανισμός, με ομάδες από άκρο σε άκρο να αντιδρούν γρήγορα για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών και των εργαζομένων. Οι ηγέτες του DBS εντόπισαν και έμαθαν τις αναζητήσεις των 100 ομάδων με τον υψηλότερο αντίκτυπο και επιτάχυναν αυτά τα μαθήματα σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ενίσχυσαν την ψυχολογική ασφάλεια σε κάθε ομάδα και την εκτενή συνεργασία και διάλογο μεταξύ των ομάδων.
• Προπονητές που εξελίσσονται μέσω της ταχείας μάθησης, με νοοτροπία ανακάλυψης. Ο οργανισμός χρησιμοποίησε μετασχηματιστικά ομαδικά σπριντ διάρκειας δύο έως τριών μηνών με «χρόνο στο μπαλκόνι», ή χρόνο για να συγκεντρωθεί και να προβληματιστεί ομάδα. Αυτή η μετασχηματιστική ομαδική προσέγγιση είχε απήχηση με τη νέα πρακτική των κύκλων ταχείας μάθησης και το ήθος της καθοδήγησης.
• Αρχιτέκτονες που συνδημιουργούν νέα αξία μέσω του επανασχεδιασμού, με νοοτροπία αφθονίας. Περνώντας πέρα ​​από την εστίαση στα προϊόντα για τη δημιουργία μιας πλατφόρμας, η DBS υιοθέτησε μια προσέγγιση οικοσυστήματος που ευδοκιμούσε στην επίλυση «δουλειών που έπρεπε να γίνουν» ή προβλημάτων που προσπαθούσαν να αντιμετωπίσουν οι πελάτες.

Μετασχηματισμός της ηγεσίας για μετασχηματισμό των οργανισμών

Η μετατροπή ενός οργανισμού σε μια υγιή οντότητα που είναι σε θέση να προσφέρει βιώσιμη ανάπτυξη χωρίς αποκλεισμούς, απαιτεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τον μετασχηματισμό της ηγεσίας, ξεκινώντας από το ανώτερο δίκτυο των ηγετικών ομάδων. Πιο συγκεκριμένα, αυτό απαιτεί συνήθως τη συμμετοχή των τριών κορυφαίων επιπέδων του οργανισμού, καθώς και  ομάδες διαχείρισης μεταξύ μονάδων.

Ένα βασικό είναι ότι αυτή η αλλαγή πρέπει να γίνει εθελοντικά. Οι περισσότεροι από εμάς δεν μπορούν να λάβουν οδηγίες να αλλάξουν, επομένως μια καλή διαδικασία μεταμόρφωσης θα αναπτυχθεί εκ των υστέρων, επιτρέποντας στους ανθρώπους να συνειδητοποιήσουν ότι θα είναι καλύτερα ατομικά και συλλογικά ως αποτέλεσμα της μεταμόρφωσης του εαυτού τους.

Έτσι θα αρχίσουν να αγκαλιάζουν και να υιοθετούν νέες νοοτροπίες, ικανότητες και πρακτικές ξεχωριστά. να συν δημιουργήσουν και να εφαρμόσουν νέους ορισμούς ρόλων ηγεσίας, διαδρομές σταδιοδρομίας, κίνητρα και διαχείριση απόδοσης με επίκεντρο την εργασία ως ένα δίκτυο ηγετικών ομάδων. και να ξανασκεφτούν τις επιχειρήσεις, τους οργανισμούς και τα οικοσυστήματα τους για να ξεκλειδώσουν νέα επίπεδα απόδοσης και αντίκτυπου

Μια καλή διαδικασία μετασχηματισμού θα αναπτυχθεί με την αίσθηση του επείγοντος, επιτρέποντας στους ανθρώπους να συνειδητοποιήσουν ότι θα είναι καλύτερα, ατομικά και συλλογικά ως αποτέλεσμα της μεταμόρφωσης του εαυτού τους.

Ένα πρόγραμμα μετασχηματισμού ηγεσίας σχεδιασμένο να δεσμεύει και να μεταμορφώνει την ανώτερη ηγεσία μιας μεγάλης επιχείρησης μπορεί να περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

• Αρχική αναζήτηση και σχεδιασμός. Δημιουργήστε μια ομάδα μετασχηματισμού ηγεσίας για να καθοδηγήσει την προσπάθεια, να καθορίσει τους στόχους και τον επιθυμητό αντίκτυπο και να δημιουργήσει τη συνολική αρχιτεκτονική για το πρόγραμμα μετασχηματισμού. Σε αυτή την αρχική φάση, η αξιολόγηση της ετοιμότητας των ηγετών είναι επίσης κρίσιμη. Οι ομάδες πρέπει να γνωρίζουν πού βρίσκονται σήμερα σε σχέση με το πού θα ήθελαν να είναι για να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.
• Καθηλωτική εισαγωγή. Μια εισαγωγική εμπειρία ίσως τριών έως τεσσάρων ημερών με μικτές ομάδες από όλη την επιχείρηση, θα καταλύσει τις αρχικές σκέψεις και απόψεις “αχα” και θα δημιουργήσει δυναμική και σύνδεση.
• Ταξίδια της ομάδας ηγεσίας. Υποστήριξη καθοδήγησης για κάθε ηγετική ομάδα στο δίκτυο, ξεκινώντας από τους πρώτους χρήστες, σε τρία επίπεδα: για μεμονωμένους ηγέτες εντός της ομάδας, για την ηγετική ομάδα στο σύνολό της και για τον τρόπο με τον οποίο η ηγετική ομάδα δεσμεύει τους ανθρώπους τόσο εντός της οργανωτικής μονάδας που ηγείται όσο και πέρα από τα παραδοσιακά οργανωτικά όρια.
• Συλλογικό ταξίδι. Μια μετατόπιση της παραδοσιακής ιεραρχίας διαχείρισης σε ένα επίπεδο, ανοιχτό και συνεργατικό δίκτυο ομάδων ηγεσίας σε επίπεδο επιχείρησης που με την πάροδο του χρόνου εξελίσσεται σε μια ηγετική κοινότητα που λειτουργεί με τη νέα προσέγγιση σε ολόκληρο τον οργανισμό.
• Ανάπτυξη εσωτερικών ειδικών. Μια εσωτερική κοινότητα προπονητών μετασχηματισμού ηγεσίας μπορεί να βοηθήσει στην κλιμάκωση της νέας προσέγγισης ηγεσίας σε μεσαίου επιπέδου, πρώτης γραμμής και άτυπους ηγέτες σε όλη την επιχείρηση.

Καθώς οι ηγέτες αποκτούν μεγαλύτερη αυτογνωσία και υιοθετούν νέες νοοτροπίες και πρακτικές με πιο ευνοϊκούς τρόπους, θα αναπτύξουν προσαρμοστικές ικανότητες, εφαρμόζοντας αυτές τις πρακτικές για να ξανασκεφτούν πώς λειτουργούν σε κάθε ηγετική ομάδα και ως ένα δίκτυο ηγετικών ομάδων.

Θα εργαστούν συλλογικά για να εξελίξουν τα αρχικά πεπραγμένα τους, το μοντέλο λειτουργίας και το επιχειρηματικό τους μοντέλο ώστε να γίνουν ένας υγιής οργανισμός.

Η πρόοδός τους προς την οικοδόμηση ενός ακμάζοντος οργανισμού μέσω του συλλογικού μετασχηματισμού ηγεσίας θα πρέπει να μετρηθεί σε τρία επίπεδα, το καθένα βασίζεται στο προηγούμενο:

• Αλλαγές στη νοοτροπία και τη συμπεριφορά της ηγεσίας.
• Την έναρξη ή την επιτάχυνση επιχειρηματικών και οργανωτικών πρωτοβουλιών μετασχηματισμού και
• Ολιστικό αντίκτυπο σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Η ιστορία είναι γεμάτη με το αδύνατο, ή ακόμα και το αδιανόητο, να γίνεται πραγματικότητα.

  Όταν συμβαίνουν αυτά, τα ψυχικά και συναισθηματικά εμπόδια καταρρέουν, επιτρέποντας στους άλλους να ακολουθήσουν το παράδειγμά σας. Βλέπουμε ήδη ορισμένους οργανισμούς να εξελίσσονται και να μεταμορφώνονται για να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις για βιώσιμη ανάπτυξη χωρίς αποκλεισμούς.

 Όλο και περισσότερες εταιρείες θα ακολουθήσουν τώρα το παράδειγμά τους.

   Οι ηγέτες που αναπτύσσουν τις νέες ικανότητες και νοοτροπίες που συζητούνται σε αυτό το άρθρο μπορούν να προσφέρουν σε κάθε οργανισμό τεράστιες δυνατότητες ως καταλύτες και παράγοντες δημιουργίας αξίας.

   Το αναδυόμενο ταξίδι του μετασχηματισμού της ηγεσίας προσκαλεί όλους, να αγκαλιάσουν και να εφαρμόσουν νέες αρχές και πρακτικές προσωπικά, εντός των ομάδων τους και σε ολόκληρο τον οργανισμό.    

   Επιδεικνύοντας νέες νοοτροπίες και συμπεριφορές, είναι σε θέση να αξιοποιήσουν τις δεξαμενές οργανωτικής ενέργειας, πάθους και εφευρετικότητας, να ενισχύσουν και να επιταχύνουν ολόκληρο το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο πρωτοβουλιών για απόδοση και μετασχηματισμό και να ξεκλειδώσουν νέα επίπεδα αξίας για πελάτες, υπαλλήλους, επενδυτές και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Aaron De Smet, Arne Gast, Johanne Lavoie, Michael Lurie

Από το mckinsey.com

Απόδοση Stamatis Salonikis