The Neuroscience of Trust
Σύνοψη
Όλοι οι mangers έχουν δοκιμάσει διάφορες στρατηγικές και κίνητρα για να ενισχύσουν τη δέσμευση των εργαζομένων—όλα με μικρό τελικά αντίκτυπο στη μακροπρόθεσμη διατήρηση και απόδοση. Τώρα, η νευροεπιστήμη προσφέρει μερικές απαντήσεις. Μέσω της έρευνάς του για τη χημική ουσία του εγκεφάλου ωκυτοκίνη – που φαίνεται να διευκολύνει τη συνεργασία και την ομαδική εργασία – ο Paul J. Zak [Founding director of the Center for Neuroeconomics Studies and a professor of economics, psychology, and management at Claremont Graduate University], έχει αναπτύξει ένα πλαίσιο για τη δημιουργία κουλτούρας εμπιστοσύνης και την οικοδόμηση ενός πιο χαρούμενου, πιο πιστού και πιο παραγωγικού εργατικού δυναμικού.
Μετρώντας τα επίπεδα ωκυτοκίνης των ανθρώπων ανταποκρινόμενοι σε διάφορες καταστάσεις -πρώτα στο εργαστήριο και αργότερα στο χώρο εργασίας- ο Zak εντόπισε οκτώ βασικές συμπεριφορές διαχείρισης που διεγείρουν την παραγωγή ωκυτοκίνης και δημιουργούν εμπιστοσύνη: (1) Αναγνωρίστε την επιτυχία. (2) Προκαλέστε το «άγχος πρόκλησης». (3) Δώστε στους ανθρώπους διακριτικότητα στον τρόπο με τον οποίο κάνουν τη δουλειά τους. (4) Ενεργοποιήστε τη ανάθεση εργασιών. (5) Μοιραστείτε τις πληροφορίες με άνεση. (6) Οικοδομήστε Ιδιαίτερες σχέσεις. (7) Διευκολύνετε την πολύπλευρη ανάπτυξη των ανθρώπων. (8) Δείξτε αδυναμία.
Τελικά, καταλήγει ο Zak, οι διευθυντές μπορούν να καλλιεργήσουν την εμπιστοσύνη θέτοντας μια σαφή κατεύθυνση, δίνοντας στους ανθρώπους ό,τι χρειάζονται για να το δουν και μετά φύγετε από το δρόμο τους. Εν ολίγοις, για να ενισχύσετε τη δέσμευση, να αντιμετωπίζετε τους ανθρώπους σαν υπεύθυνους ενήλικες.
Οι εταιρείες δένουν τον εαυτό τους κόμπο για να ενδυναμώσουν και να προκαλέσουν τους υπαλλήλους τους. Ανησυχούν για τη θλιβερή κατάσταση της χαμηλής δέσμευσης, και δικαίως, δεδομένης της αξίας που χάνουν. Σκεφτείτε τη μετα-ανάλυση δεδομένων αξίας δεκαετιών της Gallup: Δείχνει ότι η υψηλή δέσμευση -που ορίζεται σε μεγάλο βαθμό ως η ισχυρή σύνδεση με την εργασία και τους συναδέλφους, το αίσθημα πραγματικής συμβολής και η απόλαυση άφθονων ευκαιριών για μάθηση- οδηγεί σταθερά σε θετικά αποτελέσματα τόσο για τα άτομα όσο και την εταιρεία. Τα αποτελέσματα περιλαμβάνουν υψηλότερη παραγωγικότητα, προϊόντα καλύτερης ποιότητας και αυξημένη κερδοφορία.
Επομένως, είναι σαφές ότι η δημιουργία μιας κουλτούρας με επίκεντρο τους εργαζομένους μπορεί να είναι καλή για τις επιχειρήσεις. Πώς όμως γίνεται αυτό αποτελεσματικά; Η εταιρική κουλτούρα διαμορφώνεται συνήθως με ad hoc τρόπο γύρω από τυχαία προνόμια, όπως κάποια γεύματα ή ομαδικές εξόδους. Και παρά τις ενδείξεις ότι δεν μπορείτε να διαμορφώσετε υψηλότερη ικανοποίηση από την εργασία, οι οργανισμοί εξακολουθούν να χρησιμοποιούν χρυσές χειροπέδες για να κρατούν τους καλούς υπαλλήλους στη θέση τους. Ενώ τέτοιες προσπάθειες μπορεί να ενισχύσουν την ικανοποίηση στο χώρο εργασίας βραχυπρόθεσμα, αποτυγχάνουν να έχουν καμία μόνιμη επίδραση στη διατήρηση ή την απόδοση του ταλέντου.
Στην έρευνά μου ανακάλυψα ότι η οικοδόμηση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης είναι αυτό που κάνει την ουσιαστική διαφορά.
Οι εργαζόμενοι σε οργανισμούς υψηλής εμπιστοσύνης είναι πιο παραγωγικοί, έχουν περισσότερη ενέργεια στη δουλειά, συνεργάζονται καλύτερα με τους συναδέλφους τους και μένουν με τους εργοδότες τους περισσότερο από τα άτομα που εργάζονται σε εταιρείες χαμηλής εμπιστοσύνης. Υποφέρουν επίσης λιγότερο από χρόνιο στρες και είναι πιο ευτυχισμένοι με τη ζωή τους, και αυτοί οι παράγοντες τροφοδοτούν ισχυρότερες επιδόσεις.
Οι ηγέτες κατανοούν το διακύβευμα — τουλάχιστον κατ’ αρχήν. Στην παγκόσμια έρευνα CEO του 2016, η PwC ανέφερε ότι το 55% των CEOs πιστεύουν ότι η έλλειψη εμπιστοσύνης αποτελεί απειλή για την ανάπτυξη του οργανισμού τους. Αλλά οι περισσότεροι έχουν κάνει λίγα για να αυξήσουν την εμπιστοσύνη, κυρίως επειδή δεν είναι σίγουροι από πού να ξεκινήσουν.
Πριν από περίπου μια δεκαετία, σε μια προσπάθεια να καταλάβω πώς η εταιρική κουλτούρα επηρεάζει την απόδοση, άρχισα να μετρώ την εγκεφαλική δραστηριότητα των ανθρώπων ενώ εργάζονταν. Τα πειράματα νευροεπιστήμης που έχω εκτελέσει αποκαλύπτουν οκτώ τρόπους με τους οποίους οι ηγέτες μπορούν να δημιουργήσουν και να διαχειριστούν αποτελεσματικά μια κουλτούρα εμπιστοσύνης. Θα περιγράψω αυτές τις στρατηγικές και θα εξηγήσω πώς ορισμένοι οργανισμοί τις χρησιμοποιούν με καλό αποτέλεσμα. Αλλά πρώτα, ας δούμε την επιστήμη πίσω από το πλαίσιο.
Τι συμβαίνει στον εγκέφαλο?
Κάπου στο 2001 άντλησα μια μαθηματική σχέση μεταξύ εμπιστοσύνης και οικονομικής απόδοσης. Αν και η εργασία μου σε αυτήν την έρευνα περιέγραψε τα κοινωνικά, νομικά και οικονομικά περιβάλλοντα που προκαλούν διαφορές στην εμπιστοσύνη, δεν μπορούσα να απαντήσω στην πιο βασική ερώτηση: Γιατί δύο άνθρωποι εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον εξαρχής; Πειράματα σε όλο τον κόσμο έχουν δείξει ότι οι άνθρωποι έχουν την τάση να εμπιστεύονται τους άλλους – αλλά όχι πάντα. Υπέθεσα ότι πρέπει να υπάρχει ένα νευρολογικό σήμα που να δείχνει πότε πρέπει να εμπιστευτούμε κάποιον. Άρχισα λοιπόν ένα μακροπρόθεσμο ερευνητικό πρόγραμμα για να δω αν αυτό ήταν αλήθεια.
Πώς η εμπιστοσύνη δημιουργεί χαρά
Τα πειράματα δείχνουν ότι η αίσθηση ενός ανώτερου σκοπού διεγείρει την παραγωγή ωκυτοκίνης, όπως και η εμπιστοσύνη. Εμπιστοσύνη και…
Ήξερα ότι στα τρωκτικά μια χημική ουσία του εγκεφάλου που ονομάζεται ωκυτοκίνη είχε αποδειχθεί ότι σήμαινε ότι ένα άλλο ζώο ήταν ασφαλές να πλησιάσει. Αναρωτήθηκα αν αυτό ίσχυε και στους ανθρώπους. Κανείς δεν το είχε εξετάσει, οπότε αποφάσισα να το ερευνήσω. Για να μετρήσω αντικειμενικά την εμπιστοσύνη και την ανταπόκρισή της (αξιοπιστία), η ομάδα μου υλοποίησε ένα έργο Στρατηγικών αποφάσεων που αναπτύχθηκε από ερευνητές στο εργαστήριο του Vernon Smith, νομπελίστα στα οικονομικά. Στο πείραμά μας, ένας συμμετέχων επιλέγει ένα χρηματικό ποσό για να στείλει σε έναν άγνωστο μέσω υπολογιστή, ενημερώνοντας τον παραλήπτη ότι αν αυτός τα μοιράσει με τον ίδιο τρόπο, τα χρήματα που θα λάβει θα τριπλασιαστούν, και κατανοώντας ότι ο παραλήπτης μπορεί ή όχι να μοιραστεί το ποσόν. Εκεί βρίσκεται η σύγκρουση: Ο παραλήπτης μπορεί είτε να κρατήσει όλα τα μετρητά είτε να είναι αξιόπιστος και να τα μοιραστεί.
Για τη μέτρηση των επιπέδων ωκυτοκίνης κατά τη διάρκεια της ανταλλαγής, οι συνάδελφοί μου και εγώ αναπτύξαμε ένα πρωτόκολλο για την αιμοληψία από τα χέρια των ανθρώπων πριν και αμέσως μετά τη λήψη αποφάσεων να εμπιστευτούν η όχι τους άλλους (αν ήταν αποστολείς) ή να είναι αξιόπιστοι (αν ήταν δέκτες). Επειδή δεν θέλαμε να επηρεάσουμε τη συμπεριφορά τους, δεν είπαμε στους συμμετέχοντες τι αφορούσε η μελέτη, παρόλο που δεν υπήρχε τρόπος να ελέγξουν συνειδητά την ποσότητα ωκυτοκίνης που παρήγαγαν. Βρήκαμε ότι όσο περισσότερα χρήματα λάμβαναν οι άνθρωποι (δηλαδή μεγαλύτερη εμπιστοσύνη από την πλευρά των αποστολέων), τόσο περισσότερη ωκυτοκίνη παρήγαγε ο εγκέφαλός τους. Και η ποσότητα ωκυτοκίνη των παραληπτών που παρήχθη προέβλεπε πόσο αξιόπιστοι -δηλαδή πόσο πιθανό να μοιραστούν τα χρήματα- θα ήταν.
Δεδομένου ότι ο εγκέφαλος παράγει χημικές ουσίες που στέλνουν μηνύματα όλη την ώρα, ήταν πιθανό να είχαμε απλώς παρατηρήσει τυχαίες αλλαγές στην ωκυτοκίνη. Για να αποδείξουμε ότι προκαλεί εμπιστοσύνη, χορηγήσαμε με ασφάλεια δόσεις συνθετικής ωκυτοκίνης σε ζωντανούς ανθρώπινους εγκεφάλους (μέσω ρινικού σπρέι). Συγκρίνοντας τους συμμετέχοντες που έλαβαν πραγματική δόση με εκείνους που έλαβαν εικονικό φάρμακο, διαπιστώσαμε ότι η χορήγηση 24 IU συνθετικής ωκυτοκίνης στους ανθρώπους υπερδιπλασίασε το χρηματικό ποσό που έστειλαν σε έναν άγνωστο. Χρησιμοποιώντας μια ποικιλία ψυχολογικών τεστ, δείξαμε ότι όσοι λάμβαναν ωκυτοκίνη παρέμειναν ουσιαστικά ανεπηρέαστοι. Διαπιστώσαμε επίσης ότι δεν έπαιρναν υπερβολικό ρίσκο σε μια άσκηση τυχερών παιχνιδιών, επομένως η αύξηση της εμπιστοσύνης δεν οφειλόταν σε νευρική αναστολή.
Η ωκυτοκίνη φαινόταν να κάνει μόνο ένα πράγμα – να μειώνει τον φόβο να εμπιστευτείς έναν ξένο.
Σε σύγκριση με άτομα σε εταιρείες χαμηλής εμπιστοσύνης, άτομα σε εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης αναφέρουν: 74% λιγότερο άγχος, 106% περισσότερη ενέργεια στην εργασία, 50% υψηλότερη παραγωγικότητα, 13% λιγότερες ημέρες ασθενείας, 76% περισσότερη δέσμευση, 29% μεγαλύτερη ικανοποίηση με τη ζωή τους, 40% λιγότερη εξουθένωση.
Η ομάδα μου στη συνέχεια πέρασε τα επόμενα 10 χρόνια τρέχοντας πρόσθετα πειράματα για να εντοπίσει τους υποκινητές και τους αναστολείς της ωκυτοκίνης. Αυτή η έρευνα μας είπε γιατί η εμπιστοσύνη διαφέρει ανάλογα με τα άτομα και τις καταστάσεις. Για παράδειγμα, το υψηλό στρες είναι ένας ισχυρός αναστολέας της ωκυτοκίνης. (Οι περισσότεροι άνθρωποι το γνωρίζουν διαισθητικά: Όταν είναι αγχωμένοι, δεν αλληλοεπιδρούν αποτελεσματικά με τους άλλους.) Ανακαλύψαμε επίσης ότι η ωκυτοκίνη αυξάνει την ενσυναίσθηση ενός ατόμου, ένα χρήσιμο χαρακτηριστικό για τα κοινωνικά πλάσματα που προσπαθούν να συνεργαστούν. Αρχίσαμε να αναπτύσσουμε ιδέες που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για να σχεδιάσουμε κουλτούρες υψηλής εμπιστοσύνης, αλλά για να τις επιβεβαιώσουμε, έπρεπε να βγούμε από το εργαστήριο.
Λάβαμε λοιπόν την άδεια να διεξάγουμε πειράματα σε πολλές τοποθεσίες πεδίου όπου μετρήσαμε την ωκυτοκίνη και τις ορμόνες του στρες και στη συνέχεια αξιολογήσαμε την παραγωγικότητα και την ικανότητα των εργαζομένων να καινοτομούν. Αυτή η έρευνα με πήγε ακόμη και στο τροπικό δάσος της Παπούα Νέας Γουινέας, όπου μέτρησα την ωκυτοκίνη σε αυτόχθονες πληθυσμούς για να δω αν η σχέση μεταξύ ωκυτοκίνης και εμπιστοσύνης είναι καθολική. (Είναι.) Βασιζόμενος σε όλα αυτά τα ευρήματα, δημιούργησα ένα εργαλείο έρευνας που ποσοτικοποιεί την εμπιστοσύνη εντός των οργανισμών μετρώντας τους συντελεστές της (που περιγράφονται στην επόμενη ενότητα). Αυτή η έρευνα μου επέτρεψε να μελετήσω αρκετές χιλιάδες εταιρείες και να αναπτύξω ένα πλαίσιο για managers.
Πώς να διοικήσετε για εμπιστοσύνη
Μέσα από τα πειράματα και τις έρευνες, προσδιορίσαμε οκτώ συμπεριφορές διοίκησης που ενισχύουν την εμπιστοσύνη. Αυτές οι συμπεριφορές είναι μετρήσιμες και μπορούν να αντιμετωπιστούν για τη βελτίωση της απόδοσης.
1. Αναγνωρίστε την επιτυχία.
Η νευροεπιστήμη δείχνει ότι η αναγνώριση έχει τη μεγαλύτερη επίδραση στην εμπιστοσύνη όταν εμφανίζεται αμέσως μετά την επίτευξη ενός στόχου, όταν προέρχεται από συνομηλίκους και όταν είναι απτή, απροσδόκητη, προσωπική και δημόσια. Η δημόσια αναγνώριση όχι μόνο χρησιμοποιεί τη δύναμη του πλήθους για να γιορτάσει τις επιτυχίες, αλλά εμπνέει και άλλους να στοχεύουν στην αριστεία. Και παρέχει στους κορυφαίους ένα φόρουμ για την ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών, ώστε οι άλλοι να μπορούν να μάθουν από αυτούς.
2.Προκαλέστε το «άγχος της πρόκλησης».
Όταν ένας διευθυντής αναθέτει σε μια ομάδα μια δύσκολη αλλά εφικτή δουλειά, το μέτριο άγχος της εργασίας απελευθερώνει νευροχημικές ουσίες, συμπεριλαμβανομένης της ωκυτοκίνης και της αδρενοκορτικοτροπίνης, που εντείνουν την εστίαση των ανθρώπων και ενισχύουν τις κοινωνικές σχέσεις. Όταν τα μέλη της ομάδας πρέπει να συνεργαστούν για να επιτύχουν έναν στόχο, η εγκεφαλική δραστηριότητα συντονίζει τις συμπεριφορές τους αποτελεσματικά. Αλλά αυτό λειτουργεί μόνο εάν οι προκλήσεις είναι εφικτές και έχουν ένα συγκεκριμένο τελικό σημείο. αόριστοι ή αδύνατοι στόχοι αναγκάζουν τους ανθρώπους να τα παρατήσουν πριν καν ξεκινήσουν. Οι ηγέτες πρέπει να ελέγχουν συχνά για να αξιολογούν την πρόοδο και να προσαρμόζουν στόχους που είναι πολύ εύκολοι ή απρόσιτοι.
Η ανάγκη για επιτεύξιμους στόχους ενισχύεται από τα ευρήματα της καθηγήτριας του Harvard Business School Teresa Amabile σχετικά με τη δύναμη της προόδου: Όταν η Amabile ανέλυσε 12.000 ημερολογιακές εγγραφές εργαζομένων από διάφορους κλάδους, διαπίστωσε ότι το 76% των ανθρώπων ανέφεραν ότι οι καλύτερες μέρες τους περιλάμβαναν εκείνες με πρόοδο προς τους στόχους.
3.Δώστε στους ανθρώπους δικαίωμα στο πώς κάνουν τη δουλειά τους.
Μόλις εκπαιδευτούν οι εργαζόμενοι, επιτρέψτε τους, όποτε είναι δυνατόν, να διαχειρίζονται ανθρώπους και να εκτελούν έργα με τον δικό τους τρόπο. Το να σας εμπιστεύονται να καταλάβετε τα πράγματα είναι ένα μεγάλο κίνητρο: Μια έρευνα της Citigroup και του LinkedIn το 2014 διαπίστωσε ότι σχεδόν οι μισοί εργαζόμενοι θα αγνοούσαν μια αύξηση 20% έναντι μεγαλύτερου έλεγχου στον τρόπο που κάνουν τη δουλειά τους.
Η αυτονομία προωθεί επίσης την καινοτομία, επειδή διαφορετικοί άνθρωποι δοκιμάζουν διαφορετικές προσεγγίσεις. Οι διαδικασίες επίβλεψης και διαχείρισης κινδύνου μπορούν να βοηθήσουν στην ελαχιστοποίηση των αρνητικών αποκλίσεων ενώ οι άνθρωποι πειραματίζονται. Και οι απολογισμοί μετά το έργο επιτρέπουν στις ομάδες να μοιραστούν πώς προέκυψαν θετικές αποκλίσεις, ώστε οι άλλοι να μπορούν να αξιοποιήσουν την επιτυχία τους.
Συχνά, νεότεροι ή λιγότερο έμπειροι υπάλληλοι θα είναι οι κύριοι καινοτόμοι σας, επειδή περιορίζονται λιγότερο από αυτό που «συνήθως» λειτουργεί.
4.Ενεργοποιήστε τη δημιουργία εργασιών.
Όταν οι εταιρείες εμπιστεύονται τους υπαλλήλους να επιλέξουν σε ποια έργα θα εργαστούν, οι άνθρωποι εστιάζουν την ενέργειά τους σε αυτό που τους ενδιαφέρει περισσότερο. Ως αποτέλεσμα, οργανισμοί όπως η Morning Star Company -ο μεγαλύτερος παραγωγός προϊόντων τομάτας στον κόσμο- έχουν εξαιρετικά παραγωγικούς συναδέλφους που μένουν στην εταιρεία χρόνο με το χρόνο. Στην Morning Star, οι άνθρωποι δεν έχουν καν τίτλους εργασίας. αυτοοργανώνονται σε ομάδες εργασίας. Η εταιρεία λογισμικού τυχερών παιχνιδιών Valve δίνει στους υπαλλήλους γραφεία με ρόδες και τους ενθαρρύνει να συμμετάσχουν σε έργα που φαίνονται «ενδιαφέροντα» και «ανταποδοτικά». Αλλά εξακολουθούν να λογοδοτούν. Καθορίζονται σαφείς προσδοκίες όταν οι εργαζόμενοι εντάσσονται σε μια νέα ομάδα και πραγματοποιούνται αξιολογήσεις 360ο όταν ολοκληρώνονται τα έργα, έτσι ώστε να μπορούν να μετρηθούν οι συνεισφορές.
5.Μοιραστείτε πληροφορίες με άνεση.
Μόνο το 40% των εργαζομένων αναφέρει ότι είναι καλά ενημερωμένοι για τους στόχους, τις στρατηγικές και τις τακτικές της εταιρείας τους. Αυτή η αβεβαιότητα σχετικά με την κατεύθυνση της εταιρείας οδηγεί σε χρόνιο στρες, το οποίο αναστέλλει την απελευθέρωση ωκυτοκίνης και υπονομεύει την ομαδική εργασία. Η ανοιχτότητα είναι το αντίδοτο. Οι οργανισμοί που μοιράζονται τα «σχέδια πτήσης» τους με τους υπαλλήλους μειώνουν την αβεβαιότητα σχετικά με το πού κατευθύνονται και γιατί. Η συνεχής επικοινωνία είναι το κλειδί: Μια μελέτη του 2015 σε 2,5 εκατομμύρια ομάδες υπό την ηγεσία μάνατζερ σε 195 χώρες διαπίστωσε ότι η δέσμευση του εργατικού δυναμικού βελτιώθηκε όταν οι επόπτες είχαν κάποια μορφή καθημερινής επικοινωνίας με άμεσες αναφορές ενημέρωσης.
Η εταιρεία βελτιστοποίησης μέσων κοινωνικής δικτύωσης Buffer προχωρά περισσότερο από τις άλλες δημοσιεύοντας το μισθολόγιο της στο διαδίκτυο για να το δουν όλοι. Αυτό είναι άνοιγμα.
6.Χτίστε σχέσεις με σκοπιμότητα.
Το εγκεφαλικό δίκτυο που ενεργοποιεί η ωκυτοκίνη είναι εξελικτικά παλιό. Αυτό σημαίνει ότι η εμπιστοσύνη και η κοινωνικότητα που επιτρέπει η ωκυτοκίνη είναι βαθιά ενσωματωμένα στη φύση μας. Ωστόσο, στη δουλειά λαμβάνουμε συχνά το μήνυμα ότι πρέπει να επικεντρωθούμε στην ολοκλήρωση των εργασιών, όχι στο να κάνουμε φίλους. Πειράματα νευροεπιστήμης από το εργαστήριό μου δείχνουν ότι όταν οι άνθρωποι οικοδομούν σκόπιμα κοινωνικούς δεσμούς στη δουλειά, η απόδοσή τους βελτιώνεται. Μια μελέτη της Google διαπίστωσε ομοίως ότι οι διευθυντές που «εκφράζουν ενδιαφέρον και ανησυχούν για την επιτυχία και την προσωπική ευημερία των μελών της ομάδας» ξεπερνούν τους άλλους ως προς την ποιότητα και την ποσότητα της δουλειάς τους.
Ναι, ακόμη και οι μηχανικοί πρέπει να κοινωνικοποιούνται. Μια μελέτη μηχανικών λογισμικού στη Silicon Valley διαπίστωσε ότι όσοι συνδέθηκαν με άλλους και τους βοήθησαν με τα έργα τους όχι μόνο κέρδισαν τον σεβασμό και την εμπιστοσύνη των συνομηλίκων τους αλλά ήταν και οι ίδιοι πιο παραγωγικοί. Μπορείτε να βοηθήσετε τους ανθρώπους να δημιουργήσουν κοινωνικές συνδέσεις χορηγώντας μεσημεριανά γεύματα, πάρτι μετά τη δουλειά και δραστηριότητες δημιουργίας ομάδας. Μπορεί να ακούγεται σαν αναγκαστική διασκέδαση, αλλά όταν οι άνθρωποι νοιάζονται ο ένας για τον άλλον, αποδίδουν καλύτερα επειδή δεν θέλουν να απογοητεύσουν τους συμπαίκτες τους. Η προσθήκη μιας μέτριας πρόκλησης στο μείγμα (μετράει το ράφτινγκ στο λευκό νερό) θα επιταχύνει τη διαδικασία κοινωνικού δεσμού.
7.Διευκολύνετε την ανάπτυξη όλων των πλευρών της προσωπικότητας του ατόμου.
Οι χώροι εργασίας υψηλής εμπιστοσύνης βοηθούν τους ανθρώπους να αναπτυχθούν τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά. Πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι η απόκτηση νέων εργασιακών δεξιοτήτων δεν είναι αρκετή. αν δεν μεγαλώνετε ως άνθρωπος, η απόδοσή σας θα υποφέρει. Οι εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης υιοθετούν μια νοοτροπία ανάπτυξης όταν αναπτύσσουν τις ικανότητες των ανθρώπων.
Μερικοί μάλιστα διαπιστώνουν ότι όταν οι διευθυντές θέτουν σαφείς στόχους, δίνουν στους υπαλλήλους την αυτονομία να τους επιτύχουν και παρέχουν συνεπή ανατροφοδότηση, η ετήσια ανασκόπηση της απόδοσης δεν είναι πλέον απαραίτητη. Αντίθετα, οι διευθυντές και οι ομάδες τους μπορούν να συναντώνται πιο συχνά για να επικεντρωθούν στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. Αυτή είναι η προσέγγιση που ακολουθούν η Accenture και η Adobe Systems. Οι διευθυντές μπορούν να κάνουν ερωτήσεις όπως, «Σε βοηθάω να βρεις την επόμενη δουλειά σου;» να διερευνήσεις τους επαγγελματικούς σου στόχους. Η αξιολόγηση της προσωπικής ανάπτυξης περιλαμβάνει συζητήσεις σχετικά με την ενσωμάτωση επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, την οικογένεια και τον χρόνο για αναψυχή και προβληματισμό. Η επένδυση σε ολόκληρο το άτομο έχει ισχυρή επίδραση στη δέσμευση και τη διατήρηση
8.Εμφανίστε τις αδυναμίες σας
Οι ηγέτες σε χώρους εργασίας υψηλής εμπιστοσύνης ζητούν βοήθεια από συναδέλφους αντί να τους λένε απλώς να κάνουν πράγματα. Η ερευνητική μου ομάδα ανακάλυψε ότι αυτό διεγείρει την παραγωγή ωκυτοκίνης σε άλλους, αυξάνοντας την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία τους. Το να ζητάς βοήθεια είναι ένα σημάδι ενός ασφαλούς ηγέτη—κάποιου που δεσμεύει όλους να επιτύχουν στόχους. Ο Jim Whitehurst, Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας παραγωγής λογισμικού ανοιχτού κώδικα Red Hat, είπε: «Διαπίστωσα ότι το να είμαι πολύ ανοιχτός σε πράγματα που δεν ήξερα είχε το αντίθετο αποτέλεσμα από ό,τι θα πίστευα. Με βοήθησε να χτίσω αξιοπιστία». Το να ζητάς βοήθεια είναι αποτελεσματικό γιατί αξιοποιεί τη φυσική ανθρώπινη παρόρμηση για συνεργασία με άλλους
Η απόδοση της εμπιστοσύνης
Αφού εντοπίσαμε και μετρήσαμε τις διευθυντικές συμπεριφορές που υποστηρίζουν την εμπιστοσύνη στους οργανισμούς, η ομάδα μου και εγώ δοκιμάσαμε την επίδραση της εμπιστοσύνης στην απόδοση της επιχείρησης. Αυτό το κάναμε με διάφορους τρόπους. Πρώτον, συγκεντρώσαμε στοιχεία από δώδεκα εταιρείες που έχουν ξεκινήσει αλλαγές πολιτικής για να αυξήσουν την εμπιστοσύνη (οι περισσότερες υποκινήθηκαν από μια πτώση στα κέρδη ή το μερίδιο αγοράς τους). Δεύτερον, πραγματοποιήσαμε τα πειράματα πεδίου που αναφέρθηκαν προηγουμένως: Σε δύο επιχειρήσεις όπου η εμπιστοσύνη διαφέρει ανά τμήμα, η ομάδα μου έδωσε σε ομάδες εργαζομένων συγκεκριμένες εργασίες, μέτρησε την παραγωγικότητα και την καινοτομία τους σε αυτές τις εργασίες και συγκέντρωσε πολύ λεπτομερή δεδομένα—συμπεριλαμβανομένων άμεσων μετρήσεων της εγκεφαλικής δραστηριότητας— δείχνοντας ότι η εμπιστοσύνη βελτιώνει την απόδοση. Και τρίτον, με τη βοήθεια μιας ανεξάρτητης εταιρείας ερευνών, συλλέξαμε δεδομένα τον Φεβρουάριο του 2016 από ένα εθνικά αντιπροσωπευτικό δείγμα 1.095 εργαζόμενων ενηλίκων στις ΗΠΑ. Τα ευρήματα και από τις τρεις πηγές ήταν παρόμοια, αλλά θα επικεντρωθώ σε όσα μάθαμε από τα συνολικά δεδομένα αφού είναι γενικεύσιμα.
Ερευνώντας τους υπαλλήλους σχετικά με τον βαθμό στον οποίο οι εταιρείες άσκησαν τις οκτώ συμπεριφορές, μπορέσαμε να υπολογίσουμε το επίπεδο εμπιστοσύνης για κάθε οργανισμό. (Για να αποφύγουμε την εκκίνηση των ερωτηθέντων, δεν χρησιμοποιήσαμε ποτέ τη λέξη “εμπιστοσύνη” σε έρευνες.) Ο μέσος όρος στις ΗΠΑ για την οργανωτική εμπιστοσύνη ήταν 70% (από ένα 100%). Το 47% των ερωτηθέντων εργαζόταν σε οργανισμούς όπου η εμπιστοσύνη ήταν κάτω από το μέσο όρο, με μια εταιρεία να σημείωσε απίστευτα χαμηλό ποσοστό 15%. Συνολικά, οι εταιρείες σημείωσαν τη χαμηλότερη βαθμολογία όσον αφορά την αναγνώριση της αριστείας και την ανταλλαγή πληροφοριών (67% και 68%, αντίστοιχα). Έτσι, τα δεδομένα υποδηλώνουν ότι η μέση εταιρεία των ΗΠΑ θα μπορούσε να ενισχύσει την εμπιστοσύνη βελτιώνοντας αυτούς τους δύο τομείς —ακόμα κι αν δεν βελτιώθηκε στους άλλους έξι.
Η επίδραση της εμπιστοσύνης στην αυτοαναφερόμενη εργασιακή απόδοση ήταν ισχυρή. Οι ερωτηθέντες των οποίων οι εταιρείες ήταν στο ανώτερο τεταρτημόριο ανέφεραν ότι είχαν 106% περισσότερη ενέργεια και ήταν 76% περισσότερο αφοσιωμένοι στην εργασία από τους ερωτηθέντες των οποίων οι εταιρείες ήταν στο χαμηλότερο τεταρτημόριο. Ανέφεραν επίσης ότι είναι 50% πιο παραγωγικοί—κάτι που συνάδει με τις αντικειμενικές μας μετρήσεις παραγωγικότητας από μελέτες που έχουμε κάνει με υπαλλήλους στην εργασία. Η εμπιστοσύνη είχε επίσης σημαντικό αντίκτυπο στην αφοσίωση των εργαζομένων: Σε σύγκριση με τους υπαλλήλους σε εταιρείες χαμηλής εμπιστοσύνης, 50% περισσότεροι από αυτούς που εργάζονται σε οργανισμούς υψηλής εμπιστοσύνης σχεδίαζαν να παραμείνουν με τον εργοδότη τους τον επόμενο χρόνο και 88% περισσότεροι δήλωσαν ότι θα συνιστούσαν την εταιρεία τους στην οικογένεια και τους φίλους ως χώρο εργασίας.
Η ομάδα μου διαπίστωσε επίσης ότι όσοι εργάζονταν σε εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης απολάμβαναν τη δουλειά τους κατά 60% περισσότερο, ήταν 70% περισσότερο ευθυγραμμισμένοι με τον σκοπό της εταιρείας τους και ένιωθαν 66% πιο κοντά στους συναδέλφους τους. Και μια κουλτούρα υψηλής εμπιστοσύνης βελτιώνει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον και τον εαυτό τους. Σε σύγκριση με τους υπαλλήλους σε οργανισμούς χαμηλής εμπιστοσύνης, οι άνθρωποι με υψηλή εμπιστοσύνη είχαν 11% περισσότερη ενσυναίσθηση για τους συναδέλφους τους, τους αποπροσωποποίησαν 41% λιγότερο συχνά και βίωσαν 40% λιγότερη εξάντληση από την εργασία τους. Ένιωσαν επίσης μεγαλύτερη αίσθηση ολοκλήρωσης—41% περισσότερο.
Και πάλι, αυτή η ανάλυση υποστηρίζει τα ευρήματα από τις ποιοτικές και επιστημονικές μελέτες μας. Αλλά ένα νέο –και εκπληκτικό– πράγμα που μάθαμε είναι ότι οι εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης πληρώνουν περισσότερα. Οι εργαζόμενοι κερδίζουν επιπλέον 6.450 $ ετησίως, ή 17% περισσότερα, σε εταιρείες στο υψηλότερο τεταρτημόριο εμπιστοσύνης, σε σύγκριση με εκείνες στο χαμηλότερο τεταρτημόριο. Ο μόνος τρόπος που μπορεί να συμβεί αυτό σε μια ανταγωνιστική αγορά εργασίας είναι εάν οι εργαζόμενοι σε εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης είναι πιο παραγωγικοί και καινοτόμοι.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Ο πρώην διευθύνων σύμβουλος της Herman Miller, Max De Pree, είπε κάποτε: «Η πρώτη ευθύνη ενός ηγέτη είναι να ορίσει την πραγματικότητα. Το τελευταίο είναι να πεί ευχαριστώ. Ανάμεσα στα δύο, ο ηγέτης πρέπει να γίνει υπηρέτης».
Τα πειράματα που έχω εκτελέσει υποστηρίζουν έντονα αυτήν την άποψη. Τελικά, καλλιεργείτε την εμπιστοσύνη ορίζοντας μια σαφή κατεύθυνση, δίνοντας στους ανθρώπους αυτό που χρειάζονται και φεύγοντας από το δρόμο τους.
Δεν είναι να είσαι εύκολος με τους υπαλλήλους σου ή να περιμένεις λιγότερα από αυτούς. Οι εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης καθιστούν τους ανθρώπους υπεύθυνους αλλά χωρίς μικροδιαχείρισή (micromanaging)τους. Αντιμετωπίζουν τους ανθρώπους σαν υπεύθυνους ενήλικες
Paul J. Zak is the founding director of the Center for Neuroeconomics Studies and a professor of economics, psychology, and management at Claremont Graduate University, and the CEO of Immersion Neuroscience. He is the author of Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies.
Απόδοση Προσαρμογή
Stamatis Salonikis
salos@planwork.gr
