Η Εταιρική Αναδιοργάνωση, με διάρκεια και τα επιθυμητά αποτελέσματα.
Οι Αναδιοργανώσεις είναι κρίσιμοι μετασχηματισμοί για την οικοδόμηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και την προστιθέμενη αξία για την Επιχείρηση, ειδικά σε ταχέως μεταβαλλόμενους κλάδους. Ωστόσο, το 70% των μετασχηματισμών δεν πετυχαίνουν τους αρχικούς τους στόχους. Λειτουργώντας ως νευραλγικό κέντρο που συντονίζει πολλές ροές εργασίας, χρονοδιαγράμματα και προτεραιότητες, ένα καλοσχεδιασμένο και στελεχωμένο γραφείο Αναδιοργάνωσης μπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να ανατρέψουν τις αρνητικές πιθανότητες.
Οι Μετασχηματισμοί είναι εγγενώς δύσκολοι, με πιεστικές προθεσμίες και συνήθως περιορισμένους πόρους. Η εκτέλεσή τους συνήθως απαιτεί μεγάλες αλλαγές στις διαδικασίες, τις προσφορές προϊόντων, τη διακυβέρνηση, τη δομή, το ίδιο το λειτουργικό μοντέλο και την ανθρώπινη συμπεριφορά. Απαιτούν οικονομική πειθαρχία, μια μεθοδολογία σταδιακής ανάπτυξης, αυστηρή παρακολούθηση, αλλαγή κουλτούρας και επίλυση πολλών ζητημάτων. Όλοι αυτοί οι παράγοντες ευνοούν τη δημιουργία ενός Γραφείου Αναδιοργάνωσης [Γ.Α.], το οποίο θα λειτουργεί μέχρι να ολοκληρωθεί το Πρόγραμμα Αναδιοργάνωσης.
Οι επιχειρήσεις συχνά, επικεντρώνονται μόνο στη στρατηγική που θα επιδιώξουν και στην αξία που αναμένουν από έναν μετασχηματισμό. Αλλά ενώ είναι σημαντικό να επικεντρωθούμε στην προστιθέμενη αξία (το τι), οι ομάδες πρέπει επίσης να εξετάσουν την αλλαγή της συμπεριφοράς και της νοοτροπίας των ανθρώπων (το πώς). Η προσέγγιση στο «πώς» του μετασχηματισμού, επιδιώκει να αλλάξει τη συμπεριφορά και τον τρόπο που εργάζονται οι άνθρωποι, εστιάζοντας κυρίως σε τέσσερα στοιχεία:
- Επιθυμητή κουλτούρα: δημιουργία του κατάλληλου περιβάλλοντος για την υλοποίηση των στοχευμένων συμπεριφορών
- Συμμετοχή των ανθρώπων: υποστήριξη, παρακίνηση και αναβάθμιση των δεξιοτήτων στον οργανισμό.
- Ενδυνάμωση της ηγεσίας: ευθυγράμμιση των ηγετών και της δυνατότητάς τους να προωθήσουν την Αλλαγή.
- Εκτελεστική βεβαιότητα: δημιουργία ενός ισχυρού Γραφείου με τα εργαλεία και τους μηχανισμούς για τον συντονισμό, την παρακολούθηση και την επίτευξη αποτελεσμάτων.
Είναι σημαντικό να εστιάσουμε στο στοιχείο που οι Επιχειρήσεις συχνά παραμελούν: την σημαντικότητα της υλοποίησης, η οποία ξεκινά με τη δημιουργία του Γραφείου Αναδιοργάνωσης [Γ.Α.], με την έναρξη του μετασχηματισμού. Πολλοί ηγέτες πιστεύουν ότι οι εταιρείες τους είναι αρκετά πειθαρχημένες ώστε να μετασχηματιστούν χωρίς επίσημο Γραφείο Αναδιοργάνωσης.
Αλλά αυτό σπάνια συμβαίνει. Η εμπειρία και τα δεδομένα υποδηλώνουν ότι ένα Γραφείο Αναδιοργάνωσης [Γ.Α.]. μπορεί να βελτιώσει τη δημιουργία Προστιθέμενης αξίας έως και 50%. Με την κεντρική διαχείριση του σχεδίου Αναδιοργάνωσης, απελευθερώνεται η διοίκηση της επιχείρησης ώστε να αφοσιωθεί στους στόχους του εγχειρήματος.
Ο συντονισμός υλοποίησης των αποφάσεων κατά τη διάρκεια της Αναδιοργάνωσης από ένα Γραφείο στην Εταιρεία το οποίο θα έχει την ευθύνη του Συντονισμού των αποφάσεων για τον Εταιρικό Μετασχηματισμό προσφέρει πολλά οφέλη:
- Συνέπεια Προγράμματος. Επιτρέπει τη μέτρηση, την παρακολούθηση και τη διαφάνεια κάθε στοιχείου του προγράμματος.
- Ορμή. Απασχολεί φανερά τα ανώτερα στελέχη του οργανισμού, ενισχύοντας την ιδέα ότι ο μετασχηματισμός είναι συλλογική ευθύνη και υψηλή προτεραιότητα.
- Εκτίμηση Επιπτώσεων. Δημιουργεί ένα κοινό σημείο για τη μέτρηση του αντίκτυπου και την ελαχιστοποίηση της απώλειας αξίας, κάτι που είναι συνηθισμένο φαινόμενο στις αναδιοργανώσεις.
- Συντονισμός. Το γραφείο βοηθά στην ένωση δυνάμεων από όλα τα τμήματα και τις λειτουργίες, ειδικά σε θέματα υψηλής αλληλεξάρτησης. Βοηθά επίσης στη μέτρηση και τη διαχείριση σπάνιων πόρων -συμπεριλαμβανομένων συγκεκριμένων δεξιοτήτων πληροφορικής- για να διασφαλιστεί η επιτυχία όλων των πρωτοβουλιών.
- Γρήγορη Ανάπτυξη. Το γραφείο Αναδιοργάνωσης συντονίζει εργαλεία διαχείρισης αλλαγών, από την καθοδήγηση ηγετικών στελεχών έως τα σχέδια επικοινωνίας και τους ελέγχους ρυθμού οργάνωσης.
- Περισσότερη Βεβαιότητα. Το Γραφείο Αναδιοργάνωσης διασφαλίζει ότι ο μετασχηματισμός επιτυγχάνει τα ορόσημα του σχεδιασμού και ότι οι συμμετέχοντες διαπρέπουν στους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί.
Το Γραφείο Αναδιοργάνωσης, με λειτουργία μεταξύ ενός PMO [Project Management Office] και του Steering Committee του Προγράμματος από μόνο του δεν μπορεί να εγγυηθεί την Υλοποίηση. Αλλά χωρίς αυτo, το Σχέδιο Αναδιοργάνωσης είναι απίθανο να την επιτύχει.
Έναρξη του Γραφείου Αναδιοργάνωσης.
Η αρχική περίοδος, κατά την οποία το γραφείο οργανώνεται και αρχίζει να ασκεί την επιρροή του, είναι κρίσιμη για την επιτυχία οποιουδήποτε προγράμματος μετασχηματισμού – και είναι πολύ έντονη. Τα στελέχη που εμπλέκονται στον μετασχηματισμό μαθαίνουν για τις διαδικασίες που θα πρέπει να ακολουθήσουν και συνεισφέρουν πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο βελτίωσης αυτών των διαδικασιών. Οι περισσότεροι επικεφαλείς Πρωτοβουλιών έχουν τις δικές τους προσεγγίσεις στη Διαχείριση Εργων, οι οποίες μπορεί να περιλαμβάνουν τα δικά τους συστήματα παρακολούθησης, περιοδικές συναντήσεις ομάδας και περιστασιακές συζητήσεις σε διαδρόμους.
Οι αντισυμβατικές προσεγγίσεις Διαχείρισης Έργων είναι καλές σε κανονικές περιόδους, αλλά δεν λειτουργούν κατά τη διάρκεια μετασχηματισμών, όταν οι μεμονωμένες πρωτοβουλίες και τα χαρτοφυλάκια έργων/πρωτοβουλιών απαιτούν τη συνεργασία πολλαπλών τμημάτων και την προσεκτική χρήση των περιορισμένων πόρων. Όλοι πρέπει να ευθυγραμμίζονται με έναν τρόπο δράσης – χρησιμοποιώντας την ίδια διαδικασία, έχοντας πρόσβαση στα ίδια εργαλεία και ακολουθώντας τον ίδιο ρυθμό για την υποβολή εκθέσεων προόδου την Έργων/ Πρωτοβουλιών και τις συναντήσεις.
Πέντε διαστάσεις είναι απαραίτητες για ένα Γραφείο Αναδιοργάνωσης.
Στρατηγική και Πεδίο Εφαρμογής. Ο χορηγός του προγράμματος μετασχηματισμού πρέπει να προσδιορίζεται με σαφήνεια από την αρχή. Ιδανικά, αυτό το άτομο θα είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος ή ο Οικονομικός Διευθυντής, αν και οι μετασχηματισμοί μπορούν να λειτουργήσουν και από ένα άλλο ανώτερο στέλεχος που ηγείται του Γραφείου Αναδιοργάνωσης, εάν αυτός ο ηγέτης έχει απόλυτη επιρροή, σαφή εντολή και εξουσία. Μία από τις πρώτες εργασίες του χορηγού είναι να συγκροτήσει μια ομάδα για να επιβλέπει την πρόοδο του προγράμματος και να λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις.
Μια κρίσιμη δραστηριότητα κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου είναι η ευθυγράμμιση των οικονομικών στόχων του μετασχηματισμού με τα υπάρχοντα οικονομικά συστήματα του οργανισμού. Η εταιρεία πρέπει να προσδιορίσει το βασικό επίπεδο – τα αποτελέσματα του περασμένου έτους, τον προϋπολογισμό του τρέχοντος έτους ή κάποιο άλλο μέτρο – από το οποίο θα καθορίσει σαφείς οικονομικούς στόχους. Αυτή είναι μια ουσιαστική πτυχή της αγκύρωσης του μετασχηματισμού και της ακριβούς μέτρησης της αποτύπωσης αξίας. Ο καθορισμός σαφών οικονομικών στόχων μειώνει επίσης την πιθανότητα απώλειας αξίας. Οι εταιρείες που δεν είναι επιμελείς σε αυτό, συχνά αντιμετωπίζουν προβλήματα.
Οι επιτυχημένοι μετασχηματισμοί ξεκινούν με μια μεγάλη φιλοδοξία, την οποία η εταιρεία στη συνέχεια μεταφράζει σε ένα σύνολο Πρωτοβουλιών / Προτεραιοποιημένων έργων.
Διακυβέρνηση και Οργάνωση. Έχοντας δεσμευτεί σε μια κατάλληλη φιλοδοξία, στρατηγική και πεδίο εφαρμογής, η εταιρεία θα πρέπει να αρχίσει να καθορίζει τη διακυβέρνηση και την οργάνωση του Γραφείου Αναδιοργάνωσης. Εάν δεν είχε ποτέ , θα πρέπει να ξεκινήσει διευκρινίζοντας τον ρόλο του επικεφαλής Αναδιοργάνωσης (CRO), και καθορίζοντας τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων των διαφόρων στελεχών. Τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων σχετικά με τη στρατηγική κατεύθυνση και τους στόχους, φυσικά ανήκουν στον Διευθύνοντα Σύμβουλο. Ο CFO είναι υπεύθυνος για τους οικονομικούς στόχους, ενώ ο CRO θα πρέπει να έχει δικαιώματα λήψης αποφάσεων σχετικά με τους περιορισμένους πόρους της εταιρείας, την ευθύνη καθοδήγησης και την εξουσία να αναθέτει ρόλους και ευθύνες.
Τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων άλλων στελεχών τείνουν να είναι πιο περιορισμένα, περιορισμένα σε δραστηριότητες εντός των δικών τους λειτουργικών μονάδων ή λειτουργιών, Σε μια μεγάλη εταιρεία, είναι σύνηθες για ένα Γραφείο Ανασχεδιασμού να έχει 6-8 στελέχη ουσιαστικά πλήρους απασχόλησης.
Μετά τη δημιουργία του Γραφείο Αναδιοργάνωσης, η εταιρεία πρέπει να ενσωματώσει το γραφείο στις υπάρχουσες διαδικασίες και λειτουργικά συστήματα. Ο οργανισμός πρέπει να αποφασίσει εάν θα χρησιμοποιήσει το υπάρχον προσωπικό ή θα απασχολήσει εξωτερικούς πόρους. Αυτό συνήθως περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με το είδος της εξωτερικής υποστήριξης που ενδέχεται να απαιτείται. Μπορεί να επανεξεταστεί ο τρόπος με τον οποίο η εταιρεία λειτουργεί βασικές διαδικασίες. Οι διαδικασίες που συχνά είναι προβληματικές κατά τη διάρκεια των μετασχηματισμών και ενδέχεται να απαιτούν εξορθολογισμό περιλαμβάνουν τις εγκρίσεις που απαιτούνται για τις προσλήψεις η αλλαγές στην εμπορική πολιτική.
Ρόλοι εντός του Γραφείου Μετασχηματισμού. Το ΓΑ πρέπει να διαθέτει πόρους, πράγμα που σημαίνει λήψη αποφάσεων σχετικά με το μέγεθος του προσωπικού και τις δεξιότητες. Οι ρόλοι που πρέπει να καλυφθούν περιλαμβάνουν τους συνδέσμους ροών εργασίας [Διατμηματικές Διαδικασίες], καθώς και το προσωπικό που θα χειρίζεται τις επικοινωνίες, τα οικονομικά, τους ανθρώπινους πόρους, την ανάλυση και τα Πληροφοριακά Συστήματα. Το ΓΑ πρέπει επίσης να καθορίσει την πραγματική προσέγγιση υλοποίησης αλλαγών. Ένα στέλεχος του ΓΑ πρέπει να συνεργαστεί με διάφορους υπεύθυνους των πρωτοβουλιών για να καταλάβει ποια λειτουργικά στοιχεία, όπως η εκπαίδευση και η επικοινωνία, απαιτούν αυτά τα έργα. Εάν η εμπειρογνωμοσύνη που απαιτείται για ένα φιλόδοξο πρόγραμμα αλλαγής δεν υπάρχει εσωτερικά και τα κατάλληλα άτομα για τους ρόλους δεν βρίσκονται στο προσωπικό, μπορεί να είναι απαραίτητη η υποστήριξη τρίτων.
Δραστηριότητες και Διαδικασίες. Σε κάθε μετασχηματισμό, είναι ζωτικής σημασίας να εφαρμόζονται κοινοί ρυθμοί εργασίας, και διαδικασίες. Αυτό μπορεί να φαίνεται προφανές, αλλά ο διάβολος κρύβεται στις λεπτομέρειες και η προσοχή σε αυτό το ζήτημα είναι τακτικά σημαντική.
Μια κοινή γλώσσα μπορεί να βοηθήσει στη διαφοροποίηση μεταξύ των ουσιωδών στοιχείων του μετασχηματισμού. Συνήθως χρησιμοποιούμε μια ονοματολογία που περιλαμβάνει τους όρους «ροή εργασίας», «πρωτοβουλία», «έργο» και «ορόσημα».
Εργαλεία και Δεδομένα. Η πέμπτη διάσταση ενός επιτυχημένου θεσμού περιλαμβάνει τη χρήση λογισμικού και διαδικτυακών εργαλείων. Αυτά είναι, ουσιαστικά, εργαλεία παρακολούθησης που συνδέουν πρωτοβουλίες με οικονομικά αποτελέσματα (σχέδια και προβλέψεις) και αξιολογήσεις επιπτώσεων. Σήμερα είναι σύνηθες να εκτελείται αυτή η εργασία σε ένα ψηφιακό κέντρο αξιολόγησης επιπτώσεων, όπου έχουν όλοι πρόσβαση για ταχύτερη πρόσβαση σε δεδομένα και πιο ολιστική λήψη αποφάσεων.
Οικονομική Παρακολούθηση της Αναδιοργάνωσης
Η οικονομική πειθαρχία αποτελεί βασικό στοιχείο ενός επιτυχημένου εταιρικού μετασχηματισμού. Υποστηρίζει τον έλεγχο και την ευθυγράμμιση. Το γραφείο Αναδιοργάνωσης [ΓΑ] πρέπει να θέτει ξεκάθαρα τους οικονομικούς στόχους του μετασχηματισμού και να απολογείται σε όλη τη διάρκεια του προγράμματος.
Είναι ενδιαφέρον να δούμε τέσσερα βήματα τα οποία υποστηρίζουν την εφαρμογή της οικονομικής πειθαρχίας κατά τη διάρκεια της Αναδιοργάνωσης.
Χρειάζεται στενή σύνδεση με την Οικονομική Διεύθυνση. Χρειάζεται προτεραιότητα στη δημιουργία μιας ισχυρής σχέσης με τη λειτουργία των οικονομικών και αυτή θα πρέπει να χτιστεί στην αρχή του μετασχηματισμού. Χρειάζεται διαφάνεια με την ομάδα οικονομικών, ώστε να διασφαλιστεί ότι οι πληροφορίες κοινοποιούνται ελεύθερα και σωστά.
Είναι απαραίτητη μια οικονομική βάση, ένα μοναδικό σχέδιο για την Αναδιοργάνωση.
Τρεις τύποι οικονομικών δεδομένων και αναφορών είναι απαραίτητα:
• Το παρελθόν. Πραγματικά στοιχεία για πρόσφατες περιόδους αναφοράς.
• Το μέλλον. Προϋπολογισμένη ή προβλεπόμενη απόδοση.
• Εναλλακτικά Σενάρια Οικονομικά αποτελέσματα εάν ο μετασχηματισμός επιτύχει η όχι τους στόχους του.
Χρειάζεται προσοχή ώστε να αποφύγει κανείς τις τρεις παγίδες:
• Έλλειψη συνεργασίας. Χωρίς ένα συμφωνημένο σημείο εκκίνησης, οι εταιρεία δεν θα έχουν σαφήνεια σχετικά με τη μείωση του κόστους και την αύξηση των εσόδων.
• Έλλειψη επικοινωνίας. Εάν οι ηγέτες των επιχειρήσεων δεν συμμετέχουν στον καθορισμό των στόχων ή των βάσεων αναφοράς ή εάν αυτοί οι στόχοι δεν κοινοποιηθούν αποτελεσματικά, δεν θα κατανοήσουν τους αριθμούς και θα τους απορρίψουν.
• Ακρίβεια δεδομένων. Τα δεδομένα θα πρέπει να ελέγχονται για συνέπεια σε διαφορετικά μέρη της επιχείρησης.
Χρειάζεται συμφωνημένο σχέδιο αναφορών και επιβεβαίωσης δεδομένων.
Δουλειά του Γραφείου Αναδιοργάνωσης είναι να έχει δημιουργήσει μια σαφή προσέγγιση για τη συλλογή, την παρακολούθηση και την επιβεβαίωση μετρήσεων και δεικτών [KPI], από τις ομάδες εργασίας και τα έργα, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών, καθ’ όλη τη διάρκεια του Προγράμματος Αναδιοργάνωσης. Σημαντικά βήματα για βελτίωση στην κατεύθυνση αυτή είναι τα παρακάτω:
- Ορίστε ένα Έργο του προγράμματος Αναδιοργάνωσης σαν περίπτωση για πρότυπο.
- Καθορίστε κανόνες για την παρακολούθηση και τη μέτρηση των αποτελεσμάτων του Έργου αυτού.
- Συμφωνήστε έτσι, σε μια προσέγγιση για την επιβεβαίωση της επίδρασης των αποτελεσμάτων. Αυτό θα απαιτήσει στενή συνεργασία μεταξύ της ομάδας οικονομικού σχεδιασμού και του Γραφείου Αναδιοργάνωσης.
- Συμφωνήστε σε μια τυποποιημένη διαδικασία για την καταγραφή μη οικονομικών KPI. Αυτοί οι μη οικονομικοί στόχοι εξακολουθούν να είναι εξαιρετικά σημαντικοί για την επιτυχία της Αναδιοργάνωσης.
Αυτή η ευθυγράμμιση θα διασφαλίσει μια συνεπή προσέγγιση για την παρακολούθηση και τη σύγκριση της προόδου και του αντίκτυπου των πρωτοβουλιών.
Αξιοποιήστε εργαλεία και αναφορές για τον έλεγχο των εξόδων. Η παρακολούθηση των οικονομικών στοιχείων κατά τη διάρκεια ενός μεγάλου Έργου Αναδιοργάνωσης είναι πολύ σημαντική.
Το συνολικό σύστημα αναφορών έχει πολλαπλά οφέλη:
- Μηνιαία σύγκριση των πραγματικών έναντι των προγραμματισμένων αποτελεσμάτων.
- Μία ενιαία μορφή δεδομένων από διαφορετικά συστήματα.
- Παρακολούθηση αποτελεσμάτων ανά Υπεύθυνο Έργου [Project Manager], πρωτοβουλίας και κατηγορίας.
Η Εφαρμογή της Μεθοδολογίας Σταδίων-Πυλών [Stage-Gates]
Η Μεθοδολογία Σταδίων – Πυλών, διασφαλίζει ότι τα έργα προχωρούν γρήγορα και με τακτικά προγραμματισμένα σημεία ελέγχου, για να επιβεβαιωθεί ότι τα αρχικά αποτελέσματα παραμένουν ρεαλιστικά.
Σκεφτείτε το παράδειγμα μιας εταιρείας οικιακών ειδών της οποίας ο μετασχηματισμός στοχεύει στην αύξηση του κέρδους μέσω της ψηφιοποίησης και της πελατοκεντρικότητας. Μία από τις πρωτοβουλίες της εταιρείας είναι να χειρίζεται την πώληση, αποκλειστικά μέσω του διαδικτυακού της καναλιού. Για να υποστηρίξει την επίτευξη αυτού του στόχου, η εταιρεία έχει ξεκινήσει ένα έργο για την ενίσχυση της δυνατότητας διαδικτυακής τιμολόγησης και την προσφορά εκπτώσεων σε διαδικτυακές προμήθειες κατά τη διάρκεια μιας μεταβατικής περιόδου, όταν εξακολουθούν να χρησιμοποιούνται τόσο τα διαδικτυακά όσο και τα μη διαδικτυακά κανάλια πωλήσεων.
Η βασική ομάδα έργου για αυτήν την πρωτοβουλία αποτελείται από έναν διευθυντή προϊόντων, τον διευθυντή μάρκετινγκ, έναν περιφερειακό σύνδεσμο λιανικής, έναν αναλυτή από το οικονομικό και έναν Υπεύθυνο ανάπτυξης ιστοσελίδων. Στο στάδιο της διαμόρφωσης της ιδέας, η ομάδα δημιουργεί ένα σχέδιο της πρωτοβουλίας – μια σύντομη περιγραφή του στόχου και του τρόπου με τον οποίο η ομάδα σχεδιάζει να τον επιτύχει.
Κατά το Στάδιο αυτό, η ομάδα επικεντρώνεται στην επιβεβαίωση του επιχειρηματικού σεναρίου, την απόδοση της επένδυσης (ROI) της ίδιας της πρωτοβουλίας και την τελική αύξηση της κερδοφορίας ανά μονάδα. Εάν το σχέδιο και το σενάριο του έργου αντέξουν κατά τον αρχικό έλεγχο, η ομάδα αναπτύσσει τα βασικά ορόσημα του σχεδίου του έργου / πρωτοβουλίας συμπεριλαμβανομένης της διάρκειας και των στόχων του πιλοτικού προγράμματος. Εάν η πρωτοβουλία περάσει αυτή την προετοιμασία, εισέρχεται στο στάδιο 3 – εκτέλεση. Στο στάδιο αυτό, το Έργο εξετάζεται, για να διαπιστωθεί εάν έχουν επιτευχθεί όλοι οι στόχοι του.
Κάθε Στάδιο παίζει σημαντικό ρόλο στην υλοποίηση του έργου. Μέχρι να φτάσει στο στάδιο 3, ένα έργο που ξεκίνησε ως μια χαλαρή ιδέα θα πρέπει να έχει μετατραπεί σε ένα λεπτομερές σχέδιο.
Οι πύλες / ορόσημα συμβάλλουν επίσης στη διαδικασία βελτίωσης. Σε κάθε πύλη/ορόσημο, μια ομάδα με συγκεκριμένο ευθύνη για το αποτέλεσμα, εξετάζει το έργο της ομάδας πρωτοβουλίας και αποφασίζει εάν το έργο είναι έτοιμο να προχωρήσει στο επόμενο στάδιο. Τα άτομα με ευθύνη ελέγχου των οροσήμων / πυλών μπορεί να είναι: Ο υπεύθυνος της Διαδικασίας [Process Owner], ο επικεφαλής της σχετικής λειτουργίας (οι πωλήσεις, σε αυτό το παράδειγμα) και ο Project Manager του Έργου/Πρωτοβουλίας. Το Γραφείο Αναδιοργάνωσης παίζει βασικό ρόλο στη διευκόλυνση της προώθησης των έργων / πρωτοβουλιών μεταξύ των σταδίων και στη διασφάλιση ότι ο μηχανισμός των αλλαγών λειτουργεί αποτελεσματικά.
Η προσέγγιση Σταδίων-Πυλών, απαιτεί σημαντική εργασία εκ των προτέρων, αλλά παρέχει τέσσερα κύρια οφέλη που τελικά επιτρέπουν στο συνολικό μετασχηματισμό να λειτουργεί ομαλά και να προσθέτει σημαντική αξία:
- Δομή. Η ενιαία διαδικασία δημιουργεί δομή και ομοιομορφία σε έναν μεγάλο και σύνθετο μετασχηματισμό. Όλες οι πρωτοβουλίες και τα έργα λειτουργούν με ίδιους όρους παρακολούθησης και αξιολόγησης της πορείας. Η διαδικασία ελέγχου διασφαλίζει την ιεράρχηση των πρωτοβουλιών, την επιβεβαίωση της απόδοσης επένδυσης (ROI) και τα σχέδια υλοποίησης με σαφή ορόσημα υλοποίησης.
- Διαφάνεια. Η φάση εκτέλεσης θέτει τα έργα σε ενεργή εβδομαδιαία παρακολούθηση και έλεγχο, γεγονός που δημιουργεί διαφάνεια και εστίαση.
- Ένα σαφές μέτρο. Η προσέγγιση σταδίων-πυλών προσφέρει ένα πολύ καλό μέτρο, για τη μέτρηση της απόδοσης του συνολικού σχεδίου.
- Ένας τρόπος σύγκρισης. Η κοινή γλώσσα και διαδικασία επιτρέπει τις συγκρίσεις σε όλο το Πρόγραμμα.
Η μεθοδολογία Σταδίων-Πυλών, λειτουργεί καλά για εταιρείες που εφαρμόζουν ευέλικτες διαδικασίες και είναι προσανατολισμένες στο αποτέλεσμα. Η διαδικασία Stage-Gate διασφαλίζει ότι τα έργα/πρωτοβουλίες τα οποία συνθέτουν το Πρόγραμμα Αναδιοργάνωσης, θα ολοκληρωθούν. Η φύση της φάσης εκτέλεσης απαιτεί κουλτούρα νοοτροπία γρήγορης επίλυσης προβλημάτων και προσαρμογών σε πραγματικό χρόνο. Για όλα τα είδη εταιρειών, η βασική μεθοδολογία του Project Management αλλά και οι ευέλικτες μεθοδολογίες -συμπεριλαμβανομένων του kanban και του Scrum- μπορούν να αποτελέσουν χρήσιμες προσθήκες στην προσέγγιση Σταδίων -Πυλών [Stage-Gate].
Ορισμένες βέλτιστες πρακτικές στην Stage-Gate Μεθοδολογία
Αρκετές βέλτιστες πρακτικές μπορούν να κάνουν τη μεθοδολογία Stage-Gate πιο αποτελεσματική.
Πρώτον, οι επιτυχημένες πρωτοβουλίες/ έργα έχουν καλά μελετημένα ορόσημα που ενσωματώνουν και κάποιο είδος οικονομικού στόχου.
Αυτό το εύρημα προέκυψε από μια μελέτη BCG σε 20.000 σημεία δεδομένων που σχετίζονται με πρωτοβουλίες Αναδιοργάνωσης. Η μελέτη, η οποία βασίστηκε στη μηχανική μάθηση, έδειξε ότι οι εταιρείες που κάνουν πειθαρχημένη χρήση των ορόσημων έχουν μεγαλύτερη επιτυχία. Επίσης, ένας μικρότερος και πιο διαχειρίσιμος αριθμός ορόσημων συσχετίζεται με ποσοστά επιτυχίας έργων που είναι 15% έως 40% υψηλότερα από εκείνα των έργων που οι ερωτηθέντες στην έρευνα θεώρησαν ότι είχαν πάρα πολλά ορόσημα.
Οι οργανισμοί δυσκολεύονται όταν εφαρμόζουν εντελώς διαφορετικές μετρήσεις — για παράδειγμα, κερδοφορία, αύξηση πωλήσεων και ικανοποίηση πελατών — στην ίδια πρωτοβουλία/ έργο. Ο υπερβολικά μεγάλος αριθμός μετρήσεων για μια πρωτοβουλία συχνά μπερδεύει τις ομάδες και τις κάνει να επιβαρύνονται, με το βάρος που απαιτείται για τον προσδιορισμό των ενεργειών που πρέπει να αναλάβουν σε σχέση με όλες τις μετρήσεις, αντί να επικεντρώνονται στο ποιες ενέργειες είναι οι πιο σημαντικές. Η έρευνά μας δείχνει ότι όταν οι πρωτοβουλίες έχουν πολλαπλά μέτρα, έχουν 40% λιγότερες πιθανότητες επιτυχίας.
Μια δεύτερη βέλτιστη πρακτική, που εφαρμόζεται στη μέση της διαδικασίας σταδίου-πύλης, είναι η διεξαγωγή αυτού που ονομάζουμε δοκιμή ορθότητας, η οποία είναι ουσιαστικά μια συζήτηση που διεξάγεται λίγο πριν από το στάδιο εκτέλεσης και περιλαμβάνει όλα τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη ενός έργου. Όσοι εκτελούν τη δοκιμή ορθότητας, εξετάζουν το έργο με μια νέα ματιά – στο κατά πόσον οι στόχοι και τα ορόσημα του είναι εύλογα και στο πόσο καλά κατανοούνται οι κίνδυνοι και οι αλληλεξαρτήσεις του. Οι συζητήσεις για τη δοκιμή ορθότητας γενικά, δεν διαρκούν περισσότερο από μία ώρα, αλλά συχνά αποκαλύπτουν κάποιο κρίσιμο ελάττωμα: ένα ορόσημο που δεν έχει ανατεθεί ή μια εξάρτηση που κανείς δεν έχει λάβει υπόψη. Αφού οι συμμετέχοντες αντιμετωπίσουν τυχόν ελαττώματα που αποκαλύφθηκαν κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας, οι πρωτοβουλίες μπορούν να προχωρήσουν στο στάδιο εκτέλεσης με πολύ μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας.
Μια τρίτη βέλτιστη πρακτική, είναι να μην επιτρέπεται η προώθηση πρωτοβουλιών/έργων χωρίς τη ρητή έγκριση του τμήματος οικονομικών.
Η δουλειά του τμήματος οικονομικών είναι να αξιολογεί το πιθανό κέρδος ή ζημία της πρωτοβουλίας, το εφάπαξ κόστος και τον αντίκτυπο στα μετρητά και να διασφαλίζει ότι το έργο ευθυγραμμίζεται με τις ευρύτερες οικονομικές απαιτήσεις του οργανισμού.
Κατά τη διάρκεια υλοποίησης του σχεδίου Αναδιοργάνωσης με βάση την μεθοδολογία Σταδίων–Πυλών, οι επικεφαλείς της Αναδιοργάνωσης, αξιολογούν τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας των έργων. Αυτό οδηγεί σε μια τέταρτη πρακτική, την οποία ονομάζουμε DICE [Duration,Integrity,Commitment,Effort], η οποία τους επιτρέπει να εστιάσουν σε τέσσερις παράγοντες:
- Τη Διάρκεια [D] μεταξύ των κρίσιμων ορόσημων .
- Την Ακεραιότητα / Πληρότητα [I] της ομάδας του έργου (συμπεριλαμβανομένου του βαθμού στον οποίο η ομάδα διαθέτει το απαραίτητο μείγμα δεξιοτήτων)·
- Τη Δέσμευση [C] της ανώτερης διοίκησης και της ευρύτερης ομάδας.
- Την Προσπάθεια [E]- πέρα από τις τρέχουσες δεσμεύσεις των μελών της ομάδας – που απαιτεί η επιχείρηση.
Οι βαθμολογίες [DICE] των έργων εντάσσονται σε ένα συνεχές κριτήριο που κυμαίνεται από το “έτοιμο για εφαρμογή” έως το “κινδυνεύει να αποτύχει”.
Η Σημασία των Διαδικασιών και της Παρακολούθησης σε ένα Γραφείο Μετασχηματισμού.
Ένα πράγμα που κάνει τις Εταιρικές Αναδιοργανώσεις τόσο δύσκολες είναι ότι απαιτούν αλλαγή στις συμπεριφορές των ανθρώπων στον οργανισμό. Ανεξάρτητα από το πώς λειτουργούσαν προηγουμένως, οι υπεύθυνοι των πρωτοβουλιών σε έναν μετασχηματισμό, πρέπει να είναι συμπεριληπτικοί και διαφανείς. Μπορεί να χρειαστεί να υιοθετήσουν μια φιλοσοφία γρήγορης αποτυχίας και να ευθυγραμμίζουν τις ομάδες μεταξύ τους. Τελικά είναι σίγουρο ότι θα αντιμετωπίσουν κάποια νέα απαίτηση με την οποία δεν θα νιώθουν άνετα.
Το Γραφείο Αναδιοργάνωσης έχει την ευθύνη να διασφαλίσει ότι οι αλλαγές θα γίνουν ούτως ή άλλως.
Άτομα που βρίσκονται σε χαμηλότερα επίπεδα στον οργανισμό πρέπει επίσης να επιδείξουν νέες συμπεριφορές.
Το ανθρώπινο στοιχείο, καθιστά τέτοιες αλλαγές δύσκολες. Η ίδια η ιδέα της αλλαγής μπορεί να δημιουργήσει τρεις συγκεκριμένες εσωτερικές συγκρούσεις που έχουν εντοπίσει οι επιστήμονες της συμπεριφοράς και τα τμήματα Προσωπικού:
• Η προκατάληψη του status quo είναι η τάση των ανθρώπων να ευνοούν το γνωστό έναντι του νέου.
• Το χάσμα πρόθεσης-δράσης αναφέρεται στην τάση των ανθρώπων να μην κάνουν αυτό που λένε ότι θα κάνουν – και μερικές φορές ούτε καν να κάνουν αυτό που σκοπεύουν να κάνουν.
• Η αποστροφή προς την απώλεια είναι η τάση των ανθρώπων να φοβούνται την αποτυχία περισσότερο από το να επιδιώκουν την επιτυχία.
Ένας ή περισσότεροι από αυτούς τους κανόνες συμπεριφοράς υπάρχουν σε όλους μας. Εξηγούν ένα από τα πιο συνηθισμένα παράπονα που μπορούν να προκύψουν κατά τη διάρκεια ενός μετασχηματισμού: ότι ένας βασικός ηγέτης δεν είναι αφοσιωμένος ή δεν παίρνει τη διαδικασία στα σοβαρά. Όλοι βασίζονται σε αυτό το άτομο να παραδώσει κάτι, και αυτό δεν γίνεται.
Εκτός από τα προβλήματα ατομικής προσαρμογής και αποδοχής, μια σειρά από προβλήματα από πάνω προς τα κάτω είναι κοινά στους μετασχηματισμούς, τα περισσότερα από τα οποία προκαλούνται από δύο θεμελιώδη ζητήματα:
• Οι επιθυμητές συμπεριφορές δεν διατυπώνονται με σαφήνεια, επομένως οι άνθρωποι δεν γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς.
• Το επιχειρηματικό πλαίσιο δεν ενισχύει αυτές τις επιθυμητές συμπεριφορές.
Οι άνθρωποι τείνουν να ενεργούν ορθολογικά στο πλαίσιο της επιχείρησης. Έτσι, αν μια συμπεριφορά που θα έπρεπε να συμβαίνει σε έναν οργανισμό δεν συμβαίνει, γενικά δεν φταίνε οι εργαζόμενοι.
Οι οργανισμοί μπορούν να εξαλείψουν τα προβλήματα στην επιχείρηση, μειώνοντας την πολυπλοκότητα. Αλλά ακόμη και όταν μια εταιρεία, έχει βελτιώσει τη λειτουργία της, η αδράνεια μπορεί να αποθαρρύνει τους ανθρώπους από το να λειτουργούν διαφορετικά. Ένα πλαίσιο που ονομάζουμε ATAC μπορεί να βοηθήσει στην ενεργοποίηση επιθυμητών συμπεριφορών. Το ATAC έχει τέσσερα κύρια στοιχεία:
1. Η δέσμευση διατηρεί τον οργανισμό επικεντρωμένο στους κύριους στόχους και τις φιλοδοξίες του μετασχηματισμού. Απαιτεί κάποιο είδος μέτρησης, συχνά οικονομικό. Το Γραφείο Ανασχεδιασμού παρακολουθεί συνεχώς για την πρόοδο προς την επίτευξη αυτών των μετρήσεων. Αυτό διασφαλίζει ότι το υπόλοιπο του οργανισμού λαμβάνει το μήνυμα.
2. Η διαφάνεια ενθαρρύνει συμπεριφορές που ευθυγραμμίζονται με τους κύριους στόχους του μετασχηματισμού. Παρέχει ορατότητα σε ολόκληρο τον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένων των χαμηλότερων επιπέδων. Οι εταιρείες μπορούν να προωθήσουν τη διαφάνεια σε ολόκληρο τον οργανισμό μέσω πινάκων ελέγχου, λιστών ελέγχου, προσωπικών ελέγχων και άλλων.
3. Ο απολογισμός καθιστά κάθε άτομο υπεύθυνο για τις αναμενόμενες συμπεριφορές καθ’ όλη τη διάρκεια ενός μετασχηματισμού.
4. Οι συνέπειες διατηρούν τον μετασχηματισμό σε καλό δρόμο. Όταν ένας στόχος δεν επιτυγχάνεται ή τα μέλη του προσωπικού υποαποδίδουν, η διοίκηση πρέπει να παρέχει υποστήριξη και καθοδήγηση για καλύτερη απόδοση. Όταν είναι σκόπιμο, οι συνέπειες μπορούν να είναι θετικές, με τη μορφή εορτασμού της επιτυχίας μέσω λεκτικού επαίνου ή απτών ανταμοιβών
Τα εργαλεία που χρησιμοποιεί ένα Γραφείο Αναδιοργάνωσης για να προσαρμόσει το επιχειρηματικό πλαίσιο, κατά τη διάρκεια ενός μετασχηματισμού δεν είναι επαναστατικά, αλλά μάλλον τα βασικά εργαλεία των οργανισμών: Συσκέψεις, Δικαιώματα λήψης αποφάσεων, Πρωτόκολλα παρακολούθησης και άλλα στοιχεία που επιτρέπουν τη Διαφάνεια. Αλλά όταν ένα καλά σχεδιασμένο Γραφείο Αναδιοργάνωσης, χρησιμοποιεί τα εργαλεία με ορθή κρίση και πειθαρχία, μπορεί να δημιουργήσει μια ισχυρή ώθηση για νέες συμπεριφορές και να μην θέσει σε κίνδυνο τον μετασχηματισμό.
Δεν υπάρχει Αναδιοργάνωση χωρίς σφάλματα. Ακόμα και σε ένα καλά οργανωμένο πρόγραμμα, το 20% των πρωτοβουλιών δεν θα επιτύχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα και ακόμη περισσότερες (30%) συνήθως θα διατρέχουν κίνδυνο.
Εάν όλες οι πρωτοβουλίες στο σύστημα παρακολούθησης προχωρούν τέλεια, ίσως σημαίνει ότι δεν στοχεύετε αρκετά ψηλά.
Η παρακολούθηση ελαχιστοποιεί τα προβλήματα. Σε εβδομαδιαίες ή δεκαπενθήμερες συναντήσεις, το Γραφείο Αναδιοργάνωσης φέρνει σε επαφή τους ιδιοκτήτες κάθε ροής εργασίας για να συζητήσουν την κατάσταση των πρωτοβουλιών, των έργων και των ορόσημων τους. Σε έναν κορυφαίο μετασχηματισμό, το Γραφείο Αναδιοργάνωσης δεν περιμένει μέχρι το τέλος της διαδικασίας για να δει εάν οι πρωτοβουλίες θα επιτύχουν τους στόχους τους. Αντίθετα, εμπλέκει συνεχώς τους υπεύθυνους των Λειτουργιών. Αυτό δημιουργεί ευκαιρίες για ευέλικτη επίλυση προβλημάτων και για στροφή προς τη διατήρηση της ορμής και την επίτευξη βασικών στόχων.
Ένας αποτελεσματικός επικεφαλής του Γραφείου Αναδιοργάνωσης θα συγκεντρώσει τους επικεφαλής διαφορετικών τμημάτων – λειτουργιών, οικονομικών, παραγωγής, μάρκετινγκ και ανθρώπινου δυναμικού – για να διαλύσει τα σιλό και να ωθήσει τα μέλη να συνεργαστούν. Επιπλέον, θα προγραμματίζει εβδομαδιαίες συναντήσεις της επιτροπής διοίκησης για να λαμβάνει τις αποφάσεις που κανείς άλλος δεν μπορεί.
Για να υπογραμμίσει τη σημασία του μετασχηματισμού, ο χορηγός του προγράμματος (Διευθύνων Σύμβουλος, Οικονομικός Διευθυντής ή άλλος κορυφαίος ηγέτης) θα πρέπει να παρευρίσκεται σε αυτές τις εβδομαδιαίες συναντήσεις.
Ο ρυθμός των συναντήσεων είναι έντονος—εκ φύσεως. Ένας μετασχηματισμός δεν είναι η συνηθισμένη λειτουργία και δεν θα πρέπει να δίνει αυτή την αίσθηση. Τουλάχιστον αρχικά, το πρόγραμμα θα πρέπει να κάνει τα εμπλεκόμενα άτομα να αισθάνονται λίγο άβολα.
Ένα Γραφείο Αναδιοργάνωσης μπορεί ακόμη και να θέλει να ενισχύσει την ένταση, θέτοντας προκλήσεις «μισού χρόνου» σε ομάδες πρωτοβουλιών ή έργων για να τις σοκάρει ώστε να σκεφτούν με ριζικά νέους τρόπους. Σε πολλούς οργανισμούς, η αυξημένη πίεση λειτουργεί. Οι πρωτοβουλίες με μικρότερες περιόδους μεταξύ των προθεσμιών για τα ορόσημα και ταχύτερες ενημερώσεις αντίκτυπου βλέπουν μια αύξηση μεταξύ 5% και 15% στα ποσοστά επιτυχίας τους.
Οι Managers έργων και ορόσημων [Project Managers] πρέπει να γνωρίζουν ότι το Γραφείο Αναδιοργάνωσης βασίζεται σε αυτούς, για να σημειώνουν πρόοδο κάθε μέρα και θα πρέπει επίσης να γνωρίζουν στο τέλος κάθε εβδομαδιαίας συνάντησης τι πρέπει να επιτύχουν για την επόμενη εβδομάδα. Ταυτόχρονα, οι συναντήσεις δίνουν στους συμμετέχοντες την ευκαιρία να εντοπίσουν και να απομακρύνουν εμπόδια. Αυτό συχνά απαιτεί αποφάσεις και ενέργειες παρακολούθησης από ανώτερα στελέχη. Πράγματι, οι μετασχηματισμοί συχνά «ανατρέπουν την πυραμίδα», αναγκάζοντας τα στελέχη να λύσουν προβλήματα για άτομα ένα, δύο ή τρία επίπεδα κάτω από αυτά.
«Πουθενά να τρέξεις, πουθενά να κρυφτείς—και να μην κατηγορήσεις παρά μόνο τον εαυτό σου»
Είναι λίγο σαν αυτό που συμβαίνει, όταν υπογράφεις συμβόλαιο με έναν προσωπικό γυμναστή. Αρχικά, οι προπονήσεις είναι πέρα από τις δυνατότητές σου και είναι απογοητευτικό. Αλλά με την πρόοδο έρχεται η αυτοπεποίθηση και η μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στη διαδικασία.
- Οι καλά οργανωμένες συναντήσεις του Γραφείου Αναδιοργάνωσης ακολουθούν ορισμένες βέλτιστες πρακτικές:
- Εστιάζουν στην επίλυση προβλημάτων μεταξύ των τμημάτων. Σε έναν μετασχηματισμό, οι μεγαλύτερες ευκαιρίες απαιτούν αναπόφευκτα συνεργασία πέρα από τα λειτουργικά όρια. Ένα καλό Γραφείο Αναδιοργάνωσης βοηθά τις διαφορετικές λειτουργίες να κατανοήσουν τι έχουν να κερδίσουν από τη συνεργασία. Δίνοντας έμφαση σε ό,τι είναι βέλτιστο για όλους τους συμμετέχοντες, τo Γραφείο Αναδιοργάνωσης αυξάνει την εμπιστοσύνη όλων στη διαδικασία.
- Διατηρούν μια προκατάληψη προς τις συναντήσεις εργασίας. Το «μας σκοτώνουν με όλες αυτές τις συναντήσεις» είναι ένα κοινό παράπονο στους οργανισμούς, και ο κίνδυνος να αισθάνονται οι άνθρωποι υπερφορτωμένοι αυξάνεται κατά τη διάρκεια των μετασχηματισμών, με όλα τα νέα απαιτούμενα σημεία επαφής.Το Γραφείο Ανασχεδιασμού μπορεί να μειώσει αυτό το συναίσθημα καθιστώντας σαφές ότι το επίκεντρο των περισσότερων συναντήσεων θα είναι το κεντρικό σύστημα δεδομένων, το οποίο περιέχει την κατάσταση των ορόσημων και άλλα σημαντικά δεδομένα και όχι πολύλογες παρουσιάσεις PowerPoint. Πράγματι, πριν από κάθε σειρά συναντήσεων, το Γραφείο Αναδιοργάνωσης θα πρέπει να πραγματοποιεί μια αρχική συνάντηση της οποίας η agenda, θα πρέπει να είναι το περιεχόμενο των εβδομαδιαίων συναντήσεων, με ιδιαίτερη προσοχή στην ονοματολογία του μετασχηματισμού και τους ρυθμούς υλοποίησης.
- Διαθέτουν εργαλεία για την υποστήριξη της διαδικασίας. Ένα κρίσιμο μέρος του μετασχηματισμού είναι απλώς η ύπαρξη των κατάλληλων εργαλείων αναφοράς Reporting / Data Management, ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες σε πραγματικό χρόνο. Το πιο σημαντικό εργαλείο είναι το λογισμικό για την παρακολούθηση των πρωτοβουλιών/ έργων kai κάθε ροής εργασίας. Κάθε έργο θα πρέπει να έχει ένα project plan που αναπτύσσεται στο αρχικό στάδιο δημιουργίας μιας ιδέας, καθώς και και το επιχειρησιακό σενάριο και τα ορόσημα. Για μικρότερες αναδιοργανώσεις, οι εταιρείες μπορεί να είναι σε θέση να τα καταφέρουν με απλοποιημένα εργαλεία όπως το Excel και το Microsoft Project. Αλλά από την εμπειρία μας, τα μεγαλύτερα προγράμματα-και αυτά που ενσωματώνουν οικονομικές πληροφορίες-συνήθως απαιτούν ειδικά προσαρμοσμένο λογισμικό.
Τελικά αυτές οι διαδικασίες Σχεδιασμού Οργάνωσης και Υλοποίησης, χτίζουν εμπιστοσύνη καθώς οι άνθρωποι στον οργανισμό βλέπουν την αξία που δημιουργείται, κατανοούν τις απαιτούμενες συμπεριφορές και αναλαμβάνουν μεγαλύτερη ευθύνη και ευθύνη για την εργασία τους.
