All Management Is Change Management
Η διοίκηση αλλαγών βρίσκεται στην ακμή της. Υπάρχει πληθώρα άρθρων και αναφορών σχετικά με το θέμα. Πολλά από αυτά υποδεικνύουν ότι η Διοίκηση αλλαγής είναι κάποια απόκρυφη υπό ειδικότητα της διοίκησης, κάτι που διαφέρει από την ίδια τη «διοίκηση». Αυτό είναι περίεργο δεδομένου ότι, αν το σκεφτείτε, όλη η διοίκηση είναι η διοίκηση της αλλαγής.
Αν οι πωλήσεις πρέπει να αυξηθούν, αυτό είναι διαχείριση αλλαγών. Αν πρέπει να εφαρμοστεί μια συγχώνευση, αυτό είναι διαχείριση αλλαγών. Αν πρέπει να εφαρμοστεί μια νέα πολιτική προσωπικού, αυτό είναι διαχείριση αλλαγών. Αν η διείσδυση σε μια αγορά απαιτεί ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο, αυτό είναι διαχείριση αλλαγών. Μειώθηκε το κόστος; Βελτιώθηκε η παραγωγικότητα; Αναπτύχθηκαν νέα προϊόντα; Διαχείριση αλλαγών.
Η δουλειά της διοίκησης περιλαμβάνει πάντα τον καθορισμό των αλλαγών που πρέπει να γίνουν και τη διασφάλιση ότι αυτές οι αλλαγές εφαρμόζονται. Ακόμα και όταν ο γενικός στόχος είναι η σταθερότητα, συχνά υπάρχουν στόχοι αλλαγής: για παράδειγμα, η μείωση της μεταβλητότητας, η μείωση του κόστους, η μείωση του απαιτούμενου χρόνου ή η μείωση του κύκλου εργασιών. Όταν κάθε θέση εργασίας σε μια εταιρεία οριστεί με βάση τις αλλαγές που πρέπει να γίνουν (μεγάλες ή και μικρές), τότε η συνεχής βελτίωση μπορεί να γίνει ρουτίνα. Κάθε καινοτομία φέρνει μαθήματα που διαμορφώνουν τις τρέχουσες λειτουργίες. Ο οργανισμός γίνεται μια αέναη μηχανή κίνησης. Η αλλαγή δεν συμβαίνει ποτέ ως κάτι το συγκεκριμένο. Είναι μέρος της καθημερινής ζωής.
Η σημερινή τάση διαχείρισης αλλαγών έχει προκύψει ως απάντηση στη δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες να κάνουν τη συνεχή, ταχεία βελτίωση μια συνηθισμένη πτυχή της εργασίας. Οι προσπάθειες για την υπέρβαση αυτού του φαινομένου έχουν οδηγήσει στο διαχωρισμό της οργανωσιακής ζωής σε συνηθισμένες εποχές και εποχές διαχείρισης αλλαγών. Καθώς όλο και περισσότεροι άνθρωποι αναλαμβάνουν τον ρόλο και τη ευθύνη του επαγγελματία διαχείρισης αλλαγών, αντί να προσπαθούν να κάνουν την καινοτομία και τη βελτίωση συνηθισμένη, ενθαρρύνουν φυσικά την αντιμετώπιση της αλλαγής ως κάτι ξεχωριστό. Οι διευθυντές αρχίζουν να βλέπουν την αλλαγή ως ένα εξαιρετικό γεγονός που πρέπει να αντιμετωπιστεί χρησιμοποιώντας τεχνικές διαχείρισης αλλαγών και ειδικές δεξιότητες. Και τότε είναι εύκολο για τους ανθρώπους να αντισταθούν στην αλλαγή.
Αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι αυτή η νοοτροπία. Οι ηγέτες θα πρέπει να βλέπουν την αλλαγή όχι ως μια περιστασιακή αναστάτωση, αλλά ως την ίδια την ουσία της διοικητικής εργασίας. Ο καθορισμός δύσκολων στόχων, η καθιέρωση διαδικασιών για την επίτευξή τους, η εφαρμογή αυτών των διαδικασιών και η προσεκτική μάθηση από αυτές — αυτά τα βήματα θα πρέπει να χαρακτηρίζουν την ατελείωτη καθημερινή ζωή του οργανισμού σε κάθε επίπεδο. Περισσότερες εταιρείες πρέπει να περιγράφουν την εργασία τους με βάση το πού προσπαθούν να φτάσουν τον επόμενο μήνα ή το επόμενο τρίμηνο ή το επόμενο έτος.
Πώς γίνεται η μετάβαση σε μια τέτοια εταιρεία; Η απλή απάντηση είναι να παραλείψετε τους μήνες που αφιερώνονται στη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου σχεδίου για να κάνετε την εταιρεία πιο προσανατολισμένη στην αλλαγή. Αντ’ αυτού, επικεντρωθείτε σε ορισμένους σημαντικούς στόχους που δεν επιτυγχάνονται. Ζητήστε από τις ομάδες να χαράξουν ορισμένους δευτερεύοντες στόχους που θα επιδιώξουν να επιτύχουν σε λίγους μήνες. Θα πρέπει να τους ζητηθεί να δοκιμάσουν καινοτόμα βήματα που πιστεύουν ότι θα κάνουν τη διαφορά και να μάθουν από τη διαδικασία. Η διατήρηση ενός σύντομου χρονικού πλαισίου για αυτά τα πειράματα επιτρέπει την ταχεία δοκιμή πολλών μέτριων καινοτομιών. Φυσικά, αυτά είναι βήματα για την προώθηση σημαντικών στρατηγικών στόχων, αλλά η έμφαση θα πρέπει να δίνεται στην εκτέλεση συγκεκριμένων αλλαγών – με κάθε επιτυχία να ακολουθείται από έναν νέο γύρο πιο φιλόδοξων στόχων προς αντιμετώπιση.
Για παράδειγμα, ο Gary Kaplan, πρόεδρος μεγάλης ασφαλιστικής εταιρείας κατασκευών , ξεκίνησε τη λειτουργία του τμήματος του διατυπώνοντας ορισμένους σημαντικούς στρατηγικούς στόχους. Στη συνέχεια, ξεκίνησε μια σειρά βραχυπρόθεσμων «έργων με προσανατολισμό σε άμεσα αποτελέσματα», καθένα από τα οποία επικεντρώθηκε στην επίτευξη κάποιας επιμέρους πτυχής αυτών των στρατηγικών στόχων. Τα έργα στόχευαν στο να κάνουν τους ανθρώπους να πειραματιστούν με την καινοτομία. Καθώς δοκίμαζαν ιδέες και μάθαιναν από αυτές, ενσωμάτωσαν νέους τρόπους εργασίας στον οργανισμό.
Κάθε χρόνο εκτελούν περίπου 50 τέτοια έργα με προσανατολισμό σε άμεσα αποτελέσματα. Από αυτά που ολοκληρώθηκαν πρόσφατα, ένα κέρδισε σημαντική ανάπτυξη απο νέες εργασίες σε μια συγκεκριμένη περιοχή της χώρας και ακόμη ένα έφερε σημαντικά αποτελέσματα αφού επικεντρώθηκε στη μείωση του κόστους μέσω του επανασχεδιασμού μιας διαδικασίας, για τη μετατόπιση σημαντικών εργασιών σε προσωπικό χαμηλότερου επιπέδου, λιγότερο δαπανηρό. Η στρατηγική του Kaplan να επικεντρώνεται σε έργα άμεσων αποτελεσμάτων, για την υλοποίηση Στρατηγικών Πρωτοβουλιών, επέτρεψε στην εταιρεία να επιτύχει πολύ υψηλά έσοδα από ασφάλιστρα, πέντε χρόνια μετά την έναρξη του τμήματος και στη συνέχεια ακόμη περισσότερα.
Ένα κρίσιμο μέρος αυτής της εξέλιξης είναι η λογοδοσία των διευθυντών για τις συνεχείς βελτιώσεις. Καθιστώντας τους διευθυντές λειτουργίας υπεύθυνους, αναπτύσσουν την ικανότητά τους να ηγούνται συνεχών αλλαγών, ενώ οι άνθρωποί τους αναπτύσσουν την ικανότητα να τις εφαρμόζουν. Εξειδικευμένοι σύμβουλοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για υποστήριξη, αλλά η πραγματική διοίκηση των αλλαγών πρέπει να παραμείνει στα χέρια των διευθυντών. Διότι, όπως καταδεικνύει τόσο εύστοχα ο Kaplan, η διοίκηση αλλαγών είναι διοίκηση και η διοίκηση είναι διοίκηση αλλαγών.
Από τον Robert H. Schaffer
Προσαρμογή Stamatis Salonikis
www.planwork.eu
