Τα μεσαία στελέχη μπορούν να οδηγήσουν την επιτυχία των επιχειρήσεων, αλλά πρώτα χρειάζονται τις δεξιότητες για να πετύχουν

Ενεργοποίηση μεσαίων στελεχών μέσω ανάπτυξης ικανοτήτων.

Τα μεσαία στελέχη μπορούν να οδηγήσουν την επιτυχία των επιχειρήσεων, αλλά πρώτα χρειάζονται τις δεξιότητες για να πετύχουν. Η κατάλληλη εκπαίδευση μπορεί να βοηθήσει.

Λίγες ομάδες είναι τόσο κακοποιημένες όσο τα μεσαία διευθυντικά στελέχη—αυτή η τεράστια μεσαία βαθμίδα των διευθυντών πωλήσεων, των διευθυντών προγραμμάτων, των υπεύθυνων λογαριασμών, των διευθυντών υποκαταστημάτων και άλλων ρόλων οι οποίοι λειτουργούν μεταξύ των ανώτερων στελεχών και της πρώτης γραμμής. Τα μεσαία στελέχη που διαθέτουν τις δεξιότητες και την υποστήριξη που χρειάζονται για να επιτύχουν μπορούν να μειώσουν τις τριβές, να επιταχύνουν τη δράση και να εξασφαλίσουν ότι ένας οργανισμός επιτυγχάνει το όραμά του.

Ωστόσο, σε πολλές εταιρείες, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη έχουν μείνει πίσω, έχουν ανατεθεί να ενεργούν απλώς ως προωθητές χαρτιού, γραφειοκράτες και επιβολής κανόνων. Αυτό σημαίνει ότι όταν οι επιχειρήσεις ισοπεδώνουν τις οργανωτικές τους δομές και αναζητούν τρόπους αυτοματοποίησης των διαδικασιών, τα μεσαία στελέχη τείνουν να είναι οι πρώτες ομάδες που στοχεύουν σε απολύσεις και αναδιάρθρωση. Εκείνοι που μένουν πίσω συχνά εκπαιδεύονται ανεπαρκώς ή ακόμη και αγνοούνται, αφήνονται με ελάχιστες δεξιοτήτων καθώς ο κόσμος αλλάζει γύρω τους. Αυτό έγινε ξεκάθαρο κατά τη διάρκεια της πανδημίας COVID-19, όταν οι ηγέτες που πίεζαν για μεγαλύτερη επιχειρησιακή ταχύτητα διαπίστωσαν ότι τα μεσαία στελέχη τους δεν είχαν τις απαραίτητες δεξιότητες.

Καθώς ο ρυθμός των οργανωτικών αλλαγών επιταχύνεται, οι ηγέτες του πρώτου επιπέδου [C-suite] και άλλοι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων μπορούν να ενδυναμώσουν τα μεσαία στελέχη, εκπαιδεύοντάς τους στις δεξιότητες που χρειάζονται για να πετύχουν:

• στρατηγική σκέψη,
• επίλυση προβλημάτων,
• αποτελεσματική επικοινωνία και
• καθοδήγηση.

Θα δούμε και πραγματικά παραδείγματα εταιρειών που έχουν αναπτύξει με επιτυχία τις δυνατότητες των μεσαίων στελεχών τους. Επίσης κοινά εμπόδια στην εφαρμογή προγραμμάτων ανάπτυξης ικανοτήτων και πώς οι ηγέτες μπορούν να ξεπεράσουν αυτά τα εμπόδια για να ενεργοποιήσουν τις δυνατότητες των μεσαίων στελεχών τους.

Ξεκλείδωμα των δυνατοτήτων των μεσαίων στελεχών με την ανάπτυξη ικανοτήτων

Ως συνδετικός ιστός μεταξύ στρατηγικής και εκτέλεσης, τα μεσαία στελέχη έχουν μια μοναδική ικανότητα να ενδυναμώνουν τις επιχειρήσεις. Τοποθετημένοι  ανάμεσα σε επίπεδα του οργανισμού, τα μεσαία στελέχη μπορούν να επιταχύνουν την εκτέλεση της στρατηγικής μιας εταιρείας, μεταφράζοντας ιδέες μεταξύ επιπέδων ιεραρχίας και λύνοντας προβλήματα με δεδομένα. Είναι επίσης ηγέτες κρίσιμων ανθρώπων, βοηθώντας τις άμεσες αναφορές τους να αναπτυχθούν, να δημιουργήσουν συνδέσεις με την εταιρεία και να προσελκύσουν νέα ταλέντα. Τα μεσαία στελέχη μπορούν ακόμη και να είναι «πολλαπλασιαστές ταλέντων», αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα των ανθρώπων τους με την καθοδήγηση και, ως εκ τούτου, αυξάνοντας τον αντίκτυπο σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Αλλά πολύ συχνά, χωρίς δικό τους λάθος, τα μεσαία στελέχη δεν είναι σε θέση να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους. Τους τραβούν προς πολλές κατευθύνσεις και τους ζητείται να κάνουν πάρα πολλά χωρίς να έχουν τις ικανότητες για να πετύχουν. Ως αποτέλεσμα, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη μπορεί να είναι οι πιο καμένοι υπάλληλοι σε έναν οργανισμό, αλλά συχνά είναι οι τελευταίοι που έχουν βοήθεια και προπονητή. Όταν λαμβάνουν εκπαίδευση, αυτά τα προγράμματα είναι πολύ συχνά μηνιαίες ή ετήσιες ασκήσεις πολλαπλών επιλογών «check the box».

Επειδή είναι υπεύθυνοι για αποφάσεις σχετικά με τα μεσαία στελέχη, τα ανώτερα στελέχη πρέπει να δώσουν προτεραιότητα στη δημιουργία ικανοτήτων για αυτήν την ομάδα και να συμμετάσχουν με ισχυρή καθοδήγηση για να υποστηρίξουν την ανάπτυξή τους. Μερικές δεξιότητες ξεχωρίζουν ως ιδιαίτερα χρήσιμες στα μεσαία στελέχη:

• Δημιουργία και εκτέλεση σχεδίων (δημιουργία στρατηγικών που ευθυγραμμίζουν, εμπλέκουν και κινητοποιούν τις ομάδες προς κοινούς στόχους)
• Συμμετοχή στην επίλυση πολύπλοκων προβλημάτων (καθορισμός του προβλήματος, δόμηση σχετικών στοιχείων και ιεράρχηση θεμάτων για ανάλυση)
• Σύνθεση ιδεών και αποτελεσματική επικοινωνία (δόμηση των επικοινωνιών σε μορφή από πάνω προς τα κάτω, προσαρμογή μηνυμάτων για το κοινό στο οποίο απευθύνεται και έμπνευση άλλων για δράση)
• Σαφή καθοδήγηση των άμεσων αναφορών τους για να ενισχυθεί ο αντίκτυπός τους (ανάπτυξη και ενδυνάμωση ατόμων, ηγετικό ρόλο στη συναισθηματική νοημοσύνη, συμμετοχή και προσέλκυση και διατήρηση κορυφαίων ταλέντων)

Μια μεγάλη κατηγορία επιχειρήσεων, δείχνει τι είναι δυνατό να προκύψει όταν τα ανώτερα στελέχη αφιερώνουν χρόνο, για να ξανασκεφτούν τον ρόλο των μεσαίων στελεχών. Παρακάτω, φαίνεται πώς πολλές εταιρείες έχουν κάνει μεγάλα βήματα στην ενδυνάμωση των μεσαίων στελεχών χτίζοντας αυτές τις κατάλληλες ικανότητες.

Σχεδιασμός και υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων

Κατά τη διάρκεια ενός σημαντικού μετασχηματισμού, μια μεγάλη τράπεζα της Βόρειας Αμερικής εντόπισε την ανάγκη να ενισχύσει τη στρατηγική σκέψη και τις σχετικές προσεγγίσεις επίλυσης προβλημάτων στο τμήμα  μάρκετινγκ της. Οι διευθυντές μάρκετινγκ δεν είχαν εξουσιοδοτηθεί να λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις ή δεν αναμενόταν να καλλιεργήσουν τη στρατηγική σκέψη ή τις δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων που θα μπορούσαν να τους κάνουν ομοίους με τους ηγέτες των επιχειρηματικών μονάδων. Αντιμετωπίζοντας τους διευθυντές μάρκετινγκ ως εκτελεστές αντί για συνεργάτες σκέψης, η εταιρεία είχε χάσει την ευκαιρία να ενσωματώσει την τεχνογνωσία του μάρκετινγκ σε αποφάσεις υψηλού επιπέδου και να περιορίσει το ενδιαφέρον των διευθυντών μάρκετινγκ στους στρατηγικούς στόχους μόνο των επιχειρηματικών μονάδων.

Για να ενισχύσει τον αντίκτυπο των διευθυντών μάρκετινγκ, η τράπεζα εφάρμοσε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ικανοτήτων που επικεντρώθηκε κυρίως στην επιχειρηματική στρατηγική και στην επίλυση προβλημάτων. Πάνω από δέκα μήνες, οι συμμετέχοντες συμμετείχαν σε εικονικά και δια ζώσης εργαστήρια, ψηφιακά μαθήματα, ομαδικές εργασίες και καθοδήγηση. Οι διευθυντές έμαθαν πώς να ευθυγραμμίζουν καλύτερα τα προγράμματα με τη συνολική επιχειρηματική στρατηγική, διασφαλίζοντας ότι οι καμπάνιες τους θα προσεγγίζουν το κοινό στο οποίο απευθύνονται οι επιχειρήσεις πιο αποτελεσματικά. Οι περισσότεροι διευθυντές μάρκετινγκ (93 τοις εκατό) αγκάλιασαν ιδιαίτερα το πρόγραμμα, οδηγώντας σε περισσότερες από 20 νέες πρωτοβουλίες, για τη δημιουργία πρόσθετης αξίας για την τράπεζα.

Συμμετοχή στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων

Καθώς ο κόσμος της εργασίας συνεχίζει να αλλάζει, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη θα αντιμετωπίζουν όλο και πιο περίπλοκα προβλήματα.

Αυτό καθιστά την επίλυση προβλημάτων έναν ολοένα σημαντικότερο τομέα εξειδίκευσης για τα μεσαία στελέχη. Ένας παγκόσμιος μη κερδοσκοπικός οργανισμός επικεντρωμένος στη δημόσια υγεία αναγνώρισε ότι πολλά από τα μεσαία στελέχη του είχαν προκλήσεις στην αποτελεσματική επίλυση προβλημάτων.

Οι ηγέτες συχνά αναζητούν λύσεις χωρίς να αφιερώνουν χρόνο για να αξιολογήσουν σωστά το πρόβλημα. Επειδή αυτοί οι διευθυντές προέρχονταν από διάφορα υπόβαθρα και περιοχές, δεν είχαν κοινό σύνολο ικανοτήτων, διαδικασίες ή γλώσσα για την εξεύρεση λύσεων, παρόλο που όλοι είχαν καλές προθέσεις ευθυγραμμισμένες με την αποστολή του οργανισμού.

Η διοίκηση αποφάσισε ότι τα μεσαία στελέχη θα ωφεληθούν από μια τυποποιημένη, δομημένη διαδικασία για την ομαλή και άμεση επίλυση προβλημάτων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Αυτό περιλάμβανε τον διαχωρισμό της διαδικασίας σε επτά διακριτές ενέργειες σε τέσσερις βασικές φάσεις:

• Συζήτηση και ευθυγράμμιση της ομάδας σχετικά με το βασικό πρόβλημα,
• Χρήση της σωστής προσέγγισης για την αντιμετώπιση βασικών θεμάτων,
• Εξασφάλιση αξιόπιστων αποτελεσμάτων με αναλυτική αυστηρότητα και
• Κατάλληλα εργαλεία
• Ανάπτυξη προτάσεων και
• Δημιουργία δυναμικής από την εμπλοκή της ηγεσίας.

Μετά την ενδυνάμωση της ικανότητας τους, οι συμμετέχοντες ανέφεραν αύξηση 51 τοις εκατό στις βασικές ικανότητες επίλυσης προβλημάτων. Επιπλέον, μπόρεσαν να μεταδώσουν μαθήματα και συμπεριφορές σε όλη την ευρύτερη εταιρεία διδάσκοντας τη βασική διαδικασία επτά βημάτων στις άμεσες αναφορές τους, ενοποιώντας την εταιρική κουλτούρα και επιταχύνοντας την επίλυση προβλημάτων σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Σύνθεση ιδεών και αποτελεσματική επικοινωνία

Για να είναι αποτελεσματική οποιαδήποτε ικανότητα ή λύση, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη πρέπει επίσης να έχουν ισχυρές επικοινωνιακές δεξιότητες. Ωστόσο, η επικοινωνία από τα μεσαία στελέχη συχνά χάνεται στη μετάφραση, ιδιαίτερα όταν συντονίζονται δραστηριότητες σε ολόκληρη την εταιρεία, ή όταν μεταφέρονται οδηγίες από πάνω προς τα κάτω. Ως αποτέλεσμα, τα μέλη της ομάδας μπορεί να δώσουν προτεραιότητα στις λανθασμένες οδηγίες εργασίας, ώστε να χάνεται χρόνος και οι στόχοι να μην επιτυγχάνονται Αυτό έχει συνακόλουθο αντίκτυπο στην κουλτούρα και το ηθικό, επειδή η κακή επικοινωνία και η σπαταλημένη εργασία μπορούν να διαβρώσουν την εμπιστοσύνη και την εμπιστοσύνη στα μεσαία στελέχη. Αυτό συνέβη σε μια πολυεθνική ασφαλιστική εταιρεία, όπου ο επικεφαλής πληροφόρησης του ομίλου IT εντόπισε ότι τα μεσαία στελέχη στον τομέα της πληροφορικής αντιμετώπιζαν δυσκολίες όσον αφορά την κοινοποίηση σύνθετων οδηγιών προκειμένου να προωθήσουν τη δουλειά τους με τον απαιτούμενο ρυθμό.

Για να βοηθήσει τους διευθυντές πληροφορικής του να αναπτύξουν δεξιότητες, η εταιρία σχεδίασε ένα ταξίδι δύο φάσεων, ξεκινώντας με τη δημιουργία ενός βασικού συνόλου ικανοτήτων επικοινωνίας και μιας κοινής γλώσσας μεταξύ των διευθυντών. Αφού οι διευθυντές πληροφορικής ανέπτυξαν αυτές τις ικανότητες, επικεντρώθηκαν στη μεταφορά και διδαχή των δεξιοτήτων τους στις ομάδες τους. Η εταιρεία διαπίστωσε ότι το πρόγραμμα βελτίωσε τις ικανότητες επικοινωνίας σε ολόκληρο το τμήμα πληροφορικής, με το 100 τοις εκατό των στελεχών να αναφέρουν βελτίωση στους συναδέλφους τους. Τα μεσαία στελέχη πληροφορικής μπόρεσαν να μεταφέρουν καλά δομημένα, συνθετικά μηνύματα σε διάφορα μέσα (όπως εικονικές συναντήσεις, προσωπικές συναντήσεις και email), μοντελοποιώντας αυτές τις δεξιότητες τόσο αποτελεσματικά που η εταιρεία προχωρά την εκπαίδευση και άλλων επιχειρηματικών μονάδων σε δυνατότητες επικοινωνίας.

Καθοδήγηση απευθείας αναφορών για την ενίσχυση του αντίκτυπού τους

Στις πιο αποτελεσματικές επιχειρήσεις, τα μεσαία στελέχη δεν διαχειρίζονται απλώς, προπονούν. Επενδύοντας χρόνο στα μέλη της ομάδας τους, χωρίς να είναι υπερβολικά καδοδηγητικοί, οι προπονητές πολλαπλασιάζουν τον αντίκτυπο του ταλέντου, προάγουν την προσωπική ανάπτυξη και μεγιστοποιούν τη συνολική συνεισφορά της ομάδας. Αλλά πάρα πολλά μεσαία στελέχη υποφέρουν από ένα κενό στις δεξιότητες καθοδήγησης, διασφαλίζοντας απλώς την ατομική συμμόρφωση και όχι την ενεργή καθοδήγηση.

Για να δημιουργήσει μια κουλτούρα καθοδήγησης, υποστήριξης, μια εταιρία λιανεμπορίου ποτών πραγματοποίησε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ικανοτήτων για να βελτιώσει τις δεξιότητες διαχείρισης ομάδας των υπευθύνων. Οι συμμετέχοντες έμαθαν ένα κιτ εργαλείων υποστήριξης και ανάπτυξης ομάδας που περιελάμβανε κρίσιμες δεξιότητες ηγεσίας, οι οποίες ενσωματώθηκαν άμεσα με την καθημερινή πρακτική διαχείρισης της ομάδας τους. Το πρόγραμμα ξεκίνησε με ένα σύνολο 40 διευθυντικών στελεχών που στη συνέχεια υπηρέτησαν ως πρεσβευτές για να αναπτύξουν τις προπονητικές δεξιότητες στους 300 κορυφαίους ηγέτες τους. Η δομή του πρεσβευτή όχι μόνο έδωσε τη δυνατότητα στον οργανισμό να αποκτήσει μεταφορά ικανοτήτων, αλλά ενίσχυσε επίσης ενα υποσύνολο από 40 μάνατζερς, να εξασκούν ενεργά την καθοδήγηση, σε μικρές ομάδες.

Ως αποτέλεσμα, οι διευθυντές μετατράπηκαν σε δυναμικούς προπονητές με έντονη εστίαση στην προσωπική ανάπτυξη των άμεσων αναφορών τους, γεγονός που οδήγησε σε βελτιωμένα επίπεδα αφοσίωσης των εργαζομένων σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Εμπόδια στην εφαρμογή προγραμμάτων ανάπτυξης ικανοτήτων

Σε όλα τα παραπάνω παραδείγματα, οι προληπτικές επενδύσεις για την οικοδόμηση δεξιοτήτων από ανώτερα στελέχη ενδυνάμωσαν τα μεσαία στελέχη να εξελιχθούν ως συνεργάτες στρατηγικής σκέψης, πλοηγοί επίλυσης προβλημάτων, συνδετήρες επικοινωνίας και πολλαπλασιαστές ταλέντων.

Ωστόσο, ο σχεδιασμός αποτελεσματικών προγραμμάτων για την αναβάθμιση των μεσαίων στελεχών δεν είναι εύκολος. Ακόμη και στους οργανισμούς με τις πιο καλές προθέσεις, τα ανώτερα στελέχη που θέλουν να δημιουργήσουν προγράμματα συχνά αντιμετωπίζουν εμπόδια, ιδιαίτερα στους ακόλουθους τομείς:

• Χρόνος. Πολλά μεσαία στελέχη είναι πολύ απασχολημένα, κάνοντας προγράμματα ανάπτυξης δεξιοτήτων απλώς μια ακόμη χρονοβόρα εργασία στα ήδη υπερφορτωμένα προγράμματά τους. Όταν μια μεγάλη ποσότητα πληροφοριών παρέχεται ταυτόχρονα χωρίς να την ενισχύουν, πολλές γνώσεις μπορεί να χαθούν, ιδιαίτερα όταν η εστίαση είναι αρχικά περιορισμένη. Τα προγράμματα ανάπτυξης ικανοτήτων ενδέχεται επίσης να μην γίνονται σε συγκεκριμένες χρονικές στιγμές που έχουν μεγαλύτερη σημασία, όπως κατά τη αλλαγή ρόλων, χάνοντας μια ευκαιρία για επιτάχυνση της ανάπτυξης σε νέους τομείς και καθήκοντα.
• Κλίμακα. Συχνά, η κλίμακα του προγράμματος μπορεί να μην είναι ανάλογη με το μέγεθος της ομάδας που χρειάζεται να εκπαιδευτεί. Οι εταιρείες μπορεί να μην αφιερώνουν χρόνο για να εξετάσουν ποια μέλη μιας ομάδας χρειάζονται πραγματικά να ακούσουν ένα δεδομένο μήνυμα ή μπορεί να βασίζονται σε μια και έξω παρεμβάσεις ή προγράμματα, που είναι πολύ περιορισμένα σε μέγεθος για να είναι αποτελεσματικά.
• Επιμέλεια δεξιοτήτων. Τα προγράμματα μπορεί να αποτύχουν να διαμορφώσουν τη σωστή ισορροπία μεταξύ της διδασκαλίας του τι είναι γενικά εφαρμόσιμο και της επιμέλειας της εκπαίδευσης στις συγκεκριμένες ανάγκες των μεσαίων στελεχών. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, οι ακόλουθες δεξιότητες είναι ζωτικής σημασίας για τα μεσαία στελέχη: εκτέλεση στρατηγικής, επίλυση σύνθετων προβλημάτων, αποτελεσματική επικοινωνία και καθοδήγηση της ομάδας τους. Με άλλα λόγια, δεδομένων των περιορισμών σε χρόνο και πόρους, οι οργανισμοί θα πρέπει να δώσουν προτεραιότητα και να ακολουθήσουν τη δημιουργία ικανοτήτων με βάση αυτό που χρειάζονται περισσότερο τα μεσαία στελέχη τους.
• Προϋπολογισμός. Οι εταιρείες μπορεί να δυσκολευτούν να δημιουργήσουν δυνατότητες με οικονομικά αποδοτικό τρόπο, ενώ εξακολουθούν να έχουν αντίκτυπο. Μπορεί να μην ξέρουν πώς να δομήσουν προγράμματα για να αξιοποιήσουν στο έπακρο τις επενδύσεις τους. Επιπλέον, οι προϋπολογισμοί για την αναβάθμιση των μεσαίων στελεχών μπορεί να είναι ιδιαίτερα περιορισμένοι, ασκώντας μεγάλη πίεση στα προγράμματα που έχουν αναπτυχθεί. Με άλλα λόγια, είναι ζωτικής σημασίας για τους οργανισμούς να δώσουν προτεραιότητα στην ανάπτυξη δεξιοτήτων για αυτήν την ομάδα, ακόμη και όταν οι προϋπολογισμοί για τα μεσαία στελέχη είναι περιορισμένοι.

Εάν αυτά τα εμπόδια δεν αντιμετωπιστούν έγκαιρα, μπορούν να μειώσουν την αποτελεσματικότητα ενός προγράμματος ή να το σταματήσουν πριν καν ξεκινήσει. Η διοίκηση θα κάνουν καλά να δώσουν προσοχή σε καθεμία από αυτές τις ανησυχίες εάν θέλουν να ξεκλειδώσουν τις δυνατότητες των μεσαίων στελεχών τους προς όφελος του οργανισμού.

Πώς να δημιουργήσετε καλύτερα προγράμματα και δυνατότητες για τα μεσαία στελέχη

Τέσσερις αρχές μπορούν να βοηθήσουν την επιχείρηση να εφαρμόσει προγράμματα ανάπτυξης ικανοτήτων που έχουν αντίκτυπο και επιταχύνουν την προσωπική ανάπτυξη των μεσαίων στελεχών. Αυτές οι αρχές έχουν συμβιωτική φύση. για παράδειγμα, ενσωματώνοντας τη μάθηση στη ροή της εργασίας μέσω καθοδήγησης, ομάδων υποστήριξης, οι οργανισμοί μπορούν να ενισχύσουν τις δεξιότητές τους.

1.Εξάσκηση και ενίσχυση δεξιοτήτων στη ροή της εργασίας

Τα προγράμματα ανάπτυξης ικανοτήτων δεν χρειάζεται να είναι χρονοβόρες με αποστράγγιση ενέργειας για ήδη πολυάσχολα μεσαία στελέχη. Αντίθετα, η μάθηση μπορεί να είναι σχεδιασμένη, μικρή και ενσωματωμένη στη ροή της εργασίας. Όταν οι ικανότητες εξασκούνται και χτίζονται στη δουλειά, τα μεσαία στελέχη μπορούν να εφαρμόσουν αμέσως αυτά που έμαθαν και να συνεχίσουν να αναπτύσσουν τις δυνατότητές τους ακόμα και μετά το τέλος του σεμιναρίου ή του διαδικτυακού σεμιναρίου. Με συνεχή εστίαση στις δεξιότητες, η διοίκηση μπορεί επίσης να κάνει παρεμβάσεις με γνώμονα τα δεδομένα, για ολοκαίνουργια μεσαία στελέχη που αναλαμβάνουν για πρώτη φορά ηγεσία ανθρώπων. Επιπλέον, όταν οι ηγέτες δημιουργούν χώρο για να γίνουν πρότυπα και προπονητές για τα μεσαία στελέχη τους, ενισχύουν τη μάθηση και χτίζουν μια κουλτούρα μαθητείας και στοχευμένης ανάπτυξης σε ολόκληρο τον οργανισμό.

2. Διαδοχικές δεξιότητες σε όλο τον ευρύτερο οργανισμό

Για να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα του μεγέθους, τα προγράμματα μπορούν να σχεδιαστούν για να διαδίδουν τις δεξιότητες σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ο συνδυασμός μιας προσέγγισης «εκπαιδεύστε τον εκπαιδευτή» με ψηφιακές ενισχύσεις επιτρέπει σε μια μικρότερη ομάδα συμμετεχόντων να διδάξουν τις δεξιότητες που έχουν μάθει στους συνεργάτες συναδέλφους τους και να κατευθύνουν όσους αναφέρονται σε αυτούς, κάτι που έχει το πρόσθετο πλεονέκτημα της ενίσχυσης και των δικών τους συνόλων δεξιοτήτων. Αυτό επιτρέπει στα προγράμματα να προσεγγίζουν περισσότερους ανθρώπους και δημιουργεί μια αίσθηση ιδιοκτησίας και ευθύνης με ελάχιστο πρόσθετο κόστος.

3. Δώστε προτεραιότητα στις δεξιότητες που προσθέτουν αξία

Οι ανώτεροι ηγέτες θα πρέπει να αξιολογήσουν τις ανάγκες των μεσαίων στελεχών και να επιλέξουν στοχευμένες ικανότητες που μπορούν να βοηθήσουν τους διευθυντές να κάνουν ό,τι είναι απαραίτητο για την επίτευξη της επιχειρηματικής στρατηγικής. Οι ηγέτες μπορούν να εξετάσουν εάν θα στοχεύσουν μία ή δύο συγκεκριμένες δεξιότητες ή θα πραγματοποιήσουν ολιστικούς μετασχηματισμούς δεξιοτήτων. Η λήψη αυτών των αποφάσεων απαιτεί να διευκρινιστεί ποιος ρόλος αναμένεται να παίξουν τα μεσαία στελέχη και ποιες κρίσιμες ικανότητες θα χρειαστούν για να εκπληρώσουν αυτούς τους ρόλους. Με αυτές τις κατευθυντήριες αρχές καθιερωμένες, οι ηγέτες μπορούν να εντοπίσουν τα κενά δεξιοτήτων και να σχεδιάσουν το ταξίδι μάθησης για την αντιμετώπισή τους.

4. Μετρήστε τον αντίκτυπο και την απόδοση επένδυσης (ROI)

Πέρα από το να κάνουμε τα προγράμματα πιο αποτελεσματικά,  είναι σημαντικό να μετρήσουμε το τελικό όφελος και τον αντίκτυπο στη συμπεριφορά, από ένα πρόγράμμα. Για να μετρηθεί αποτελεσματικά ο επιχειρηματικός αντίκτυπος και η μακροπρόθεσμη απόδοση επένδυσης από ένα πρόγραμμα, η ανώτερη Διοίκηση πρέπει πρώτα να προσδιορίσει τα κρίσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα που αναμένεται να δημιουργήσουν οι νέες δυνατότητες.

Για παράδειγμα, οι ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν αξιολογήσεις “behavioral 360” για να παρακολουθήσουν τις ικανότητες του διευθυντή πριν και μετά από ένα πρόγραμμα, μέσω ανατροφοδότησης, ή μπορούν να μετρήσουν το χρόνο μέχρι την ολοκλήρωση του έργου για να δουν πώς ένα πρόγραμμα έχει βελτιώσει την οργανωτική ταχύτητα . Η μέτρηση μπορεί επίσης να βοηθήσει στη διατήρηση των αλλαγών συμπεριφοράς μακροπρόθεσμα και να βοηθήσει τους ηγέτες να εντοπίσουν μελλοντικές κρίσιμες παρεμβάσεις για τα μεσαία στελέχη.

Ως ο μοναδικός πιο σημαντικός καθοριστικός παράγοντας των αποτελεσμάτων των εργαζομένων που κυμαίνονται από την απόδοση έως την ικανοποίηση, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη είναι βασικά για την επιτυχία του οργανισμού.

Ωστόσο, τα μεσαία στελέχη θα αποτύχουν εάν δεν είναι εξοπλισμένα με τις δεξιότητες που χρειάζονται για να ξεκλειδώσουν την απόδοσή τους.

Για να ευδοκιμήσουν τα μεσαία στελέχη σε ολοένα και πιο δυναμικούς ρόλους, η ανώτερη ηγεσία πρέπει να επενδύσει στην εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους.

Και σε έναν κόσμο που αλλάζει ταχέως, η ώρα να ενεργοποιήσετε τα μεσαία στελέχη είναι τώρα.

Σχετικά με τους συγγραφείς

Emily Field, Bryan Hancock, Marc Metakis, Donnie Stuart

Απόδοση Stamatis Salonikis

Planwork Ltd.