Μια Αλλαγή. Θα πετύχει? Δεν ξέρω.
Μικρή εισαγωγή μιας μεγάλης Ιστορίας
Από το βιβλίο του Phil Gilbert
Η Αλλαγή
Ποτέ στη ζωή μου δεν είχα φανταστεί ότι θα εργαζόμουν στην IBM.
Ξεκίνησα την πρώτη μου επιχείρηση λογισμικού το 1984, όταν είχα μόλις λίγα χρόνια αποφοιτήσει από το κολέγιο.
Για τα επόμενα 25 χρόνια ήμουν επιχειρηματίας στον τομέα του λογισμικού μέχρι το 2010, όταν η τρίτη μου νεοσύστατη επιχείρηση, η Lombardi Software με έδρα το Ώστιν, αγοράστηκε από την IBM. Ενώ η μεταφορά ήταν εξαιρετική, ήταν μια παράξενη εμπειρία να απορροφηθώ στην IBM μαζί με τους 250 συναδέλφους μου υπαλλήλους της Lombardi.
Μέχρι τότε, η IBM ήταν ένας από τους πιο σκληρούς ανταγωνιστές μας.
Τα προϊόντα της Lombardi ήταν εφαρμογές software οι οποίες αφορούσαν το ενδιάμεσο επίπεδο για την διαχείριση των επιχειρηματικών διαδικασιών (BPM Business Process Management).
Το λογισμικό μας είχε παρόμοια απόδοση με τις προσφορές BPM από την IBM, την Oracle και πέντε έξι άλλους μικρότερους ανταγωνιστές.
Κι όμως, η Lombardi κέρδιζε μερίδια στην αγορά.
Το κάναμε όπως κάθε μεγάλη εταιρεία που κερδίζει: καλλιεργούσαμε μια κουλτούρα που αναζητούσε ενεργά, τρόπους για να λύνει καλύτερα τα προβλήματα των πελατών μας και διερευνούσαμε συνεχώς τις τελευταίες τεχνολογίες που θα μπορούσαν να βελτιώσουν την εμπειρία του χρήστη.
Θεσμικά, προκαλέσαμε τους εαυτούς μας να βλέπουμε πάντα το σίγουρο και δεδομένο με περιφρόνηση. Οι πελάτες μας αγαπούσαν το λογισμικό μας, μας αγαπούσαν και πολλοί από αυτούς που εργάζονταν σε μεγάλες επιχειρήσεις, μας επαίνεσαν και υποστήριζαν τα προϊόντα μας στους συναδέλφους τους σε άλλες εταιρείες.
Αυτή η φήμη και το αυξανόμενο μερίδιο αγοράς μας οδήγησαν στην εξαγορά της IBM, η οποία έκανε τους επενδυτές μας χαρούμενους και με άφησε να αναρωτιέμαι τι θα έκανα στη συνέχεια.
Δεσμεύτηκα να εργαστώ στην IBM για ένα χρόνο για να βοηθήσω να ενσωματώσω τις λειτουργίες της Lombardi, αλλά η σταδιοδρομία σε οποιαδήποτε μεγάλη εταιρεία δεν με ενδιέφερε ποτέ.
Αφού τελείωνε ο χρόνος μου στην IBM, φαντάστηκα ότι θα έφευγα αναζητώντας την επόμενη νεοσύστατη επιχείρησή που θα έφτιαχνα.
Χρειάστηκαν μόνο περίπου δύο μήνες του 2012, στην πανεπιστημιούπολη της IBM στο Ώστιν, για να με κάνουν να νιώθω ότι έπρεπε να φύγω νωρίτερα. Τα κτίρια αντανακλούσαν την ιδιαίτερη εταιρική αρχιτεκτονική της δεκαετίας του 1970 και του 1980, με γρανιτένιους τοίχους που μετέφεραν την πρωτοκαθεδρία του ιδρύματος και την ασήμαντη σημασία του ατόμου.
Για έναν οπαδό της Apple σαν εμένα, η πανεπιστημιούπολη έμοιαζε πολύ με το στερεότυπο της IBM εκείνη την εποχή.
Είχαμε ένα παρατσούκλι για το μέρος: το άσυλο τρελών.
Στους διαδρόμους, εμείς οι Λομβαρδοί, δεχόμασταν συνεχώς επιπλήξεις να «ησυχάσουμε!»
Στην IBM, φαινόταν ότι η δημιουργικότητα και το πάθος, ήταν υποδεέστερα της συμμόρφωσης και της προσαρμογής.
Η διαδικασία ενσωμάτωσης της τεχνολογίας μιας εξαγορασμένης εταιρείας στην IBM ονομάζεται bluewash.
Συνεπαγόταν την αναθεώρηση και την επανεγγραφή μεγάλου μέρους του κώδικα των προιόντων της Lombardi, ώστε να συμμορφώνεται με τα πρότυπα της IBM. Ομολογουμένως, είναι μια απαραίτητη διαδικασία για να διασφαλιστεί η συμμόρφωση με όλα τα νομικά, αδειοδοτικά και ασφαλιστικά πλαίσια στα οποία λειτουργεί μια παγκόσμια εταιρεία όπως η IBM, αλλά χρειάστηκε περισσότερος χρόνος, από όσο χρειαζόταν. Και, ειλικρινά, ήταν τόσο θλιβερό και απογοητευτικό όσο ακούγεται.
Η απλή πραγματικότητα ήταν ότι το bluewash πήρε μια ζωηρά αναπτυσσόμενη startup και ακούσια επανεκπαίδευσε τους υπαλλήλους της, ώστε να προσαρμοστούν στην πιο αργή, επικεντρωμένη στις διαδικασίες, κουλτούρα της IBM.
Το αποτέλεσμα ήταν, η έξοδος πολλών από τους πιο επιχειρηματικά προσανατολισμένους ανθρώπους της startup.
Στην περίπτωσή μας στην Lombardi, η διαδικασία bluewash υπολογίστηκε ότι θα διαρκέσει περίπου ένα χρόνο, και επειδή όλοι ήταν απασχολημένοι με την αναδιατύπωση της υπάρχουσας λειτουργικότητάς μας, με τον τρόπο της IBM, η καινοτομία είχε ανασταλεί.
Ένα από τα τρία κύρια προϊόντα της Lombardi, που ήταν υπό ανάπτυξη εκείνη την εποχή, ήταν μια νέα εφαρμογή λογισμικού ως υπηρεσία (SaaS) για το προϊόν της Apple που θα κυκλοφορούσε σύντομα—το iPad. Ωστόσο, ένα ανώτερο στέλεχος της IBM που επέβλεπε την εξαγορά μας, με διαβεβαίωσε με μεγάλη σιγουριά ότι, «το SaaS από επιχείρηση σε επιχείρηση δεν πρόκειται να είναι κάτι σημαντικό».
Και έτσι, λίγες εβδομάδες πριν παρουσιαστεί το iPad της Apple στον κόσμο, η εφαρμογή μας εγκαταλείφθηκε.
Το πνεύμα μου επίσης έσβηνε, αλλά ευτυχώς πιο αργά από την εφαρμογή iPad.
Προέτρεψα την ομάδα μου, να βρει τρόπους να ολοκληρώσει το bluewash μας, σε λιγότερο από έξι μήνες, επειδή δεν πίστευα ότι θα μπορούσα να αντέξω πολύ περισσότερο. Το είπα και στον Robert LeBlanc, τον αντιπρόεδρο στην κορυφή του τμήματός μας, κατά τη διάρκεια επίσκεψης μου στα κεντρικά γραφεία της IBM στο Άρμονκ της Νέας Υόρκης.
«Φίλε, κοιτάζω γύρω μου και απλά δεν βλέπω πού ταιριάζω» του είπα, κατά τη διάρκεια του δείπνου. «Δεν βλέπω το ενδιαφέρον, για την παροχή εξαιρετικού λογισμικού που οι άνθρωποι λατρεύουν να χρησιμοποιούν και την λειτουργία πίσω από αυτό».
Από ό,τι είχα δει, η κουλτούρα της IBM φαινόταν, να εκτιμά τη διατήρηση του status quo πάνω από οτιδήποτε άλλο.
Υπήρχαν πάρα πολλές διαδικασίες -με αντίστοιχες νοοτροπίες- που φαινόταν να έχουν σχεδιαστεί για να καταστέλλουν τη δημιουργικότητα και λειτουργούσαν ενάντια στην ικανοποίηση των αναγκών των χρηστών μας.
«Σοβαρά, χωρίς πρόθεση προσβολής», είπα, «Αν λειτουργεί, συνέχισε να το κάνεις. Απλώς δεν είναι του γούστου μου».
Παρατήρησα ότι ο Ρόμπερτ δεν χαμογελούσε. Αλλά ούτε κι αυτός ήταν τσαντισμένος. Και, ενώ δεν το ήξερα εκείνη τη στιγμή, αυτό που είπε στη συνέχεια, θα ανέτρεπε την πορεία της καριέρας μου, για την επόμενη δεκαετία.
«Γιατί νομίζεις ότι αγοράσαμε την Lombardi;» με ρώτησε. «Κάνεις τα πράγματα διαφορετικά. Ξέρουμε ότι πρέπει να αλλάξουμε, αλλά δεν ξέρουμε απαραίτητα πώς. Οπότε, νομίζω ότι τα βλέπεις όλα λάθος. Βλέπεις ανθρώπους σε ρόλους που υπάρχουν και διαδικασίες που υπάρχουν και δεν βλέπεις τον εαυτό σου.
Το καταλαβαίνω. Αλλά σκέψου το ως εξής: Νομίζεις ότι ξέρεις πού πρέπει να είμαστε; Τότε τι μπορείς να κάνεις για να βοηθήσεις;»
Αστειεύτηκα, ότι θα χαιρόμουν να αναλάβω ως Διευθύνων Σύμβουλος και να αρχίσω να κάνω κάποιες αλλαγές.
Ο Ρόμπερτ είχε μια καλύτερη ιδέα. Πρότεινε να με τοποθετήσουν υπεύθυνο ολόκληρης της ομάδας διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών της IBM. Αν αναλάμβανα τη δουλειά, είπε ο Ρόμπερτ, ήθελε να χρησιμοποιήσω την εξουσία μου, για να αλλάξω την κουλτούρα του ομίλου, ώστε να είναι περισσότερο σαν του Lombardi και λιγότερο σαν της IBM.
Αλλάζοντας (ένα μικρό μέρος) της IBM
Ήταν μια ενδιαφέρουσα πρόταση. Το χαρτοφυλάκιο BPM ήταν ένα χάος που χρειαζόταν σοβαρή ταξινόμηση, με 44 προϊόντα λογισμικού σε διάφορες εξειδικευμένες αγορές, πολλά από τα οποία ανταγωνίζονταν μεταξύ τους.
Θα έπρεπε να ενσωματώσω τα προϊόντα και τους ανθρώπους της Lombardi σε αυτό το μείγμα, μαζί με αυτά μιας άλλης εξαγοράς, μιας γαλλικής εταιρείας που συνέχιζε να προωθεί τα προϊόντα της με την αρχική της επωνυμία, για περισσότερο από ένα χρόνο.
Και παρόλο που η ομάδα BPM ήταν πάνω από τέσσερις φορές μεγαλύτερη από την Lombardi, ήταν μικροσκοπική από την οπτική γωνία της IBM, με μόλις 1.100 υπαλλήλους σε μια εταιρεία περίπου 400.000 ατόμων.
Η λειτουργία αυτού του απομονωμένου sandbox, σήμαινε ότι θα μπορούσα να κάνω κάποιες ριζικές αλλαγές στις λειτουργίες, και αυτές μόλις που θα καταγράφονταν ως κυματισμοί εντός της IBM. Τουλάχιστον, ήλπιζα, ότι θα μπορούσα να διατηρήσω μερικούς από τους πιο ζωηρούς και πολύτιμους ανθρώπους της Lombardi.
Θα μπορούσε να γίνει; Δεν ήμουν σίγουρος.
Η εταιρική κουλτούρα της Lombardi βασιζόταν σε μια μέθοδο εργασίας επικεντρωμένη στον πελάτη που ονομάζουμε σχεδιαστική σκέψη, η οποία απαιτούσε να μελετήσουμε, πώς οι χρήστες μας ανταποκρίνονταν στα προϊόντα μας.
Στη συνέχεια, επαναλαμβάναμε και δοκιμάζαμε πρωτότυπα εφαρμογών μαζί τους. Γνωρίζαμε αυτούς τους ανθρώπους από κοντά, νοιαζόμασταν για τις εργασίες τους και πόσο εύκολα μπορούσαν να τις εκτελέσουν, και σχεδιάζαμε κάθε ενημέρωση λογισμικού, με αυτό ως προτεραιότητα.
Γι’ αυτό οι πελάτες μας αγαπούσαν τα προϊόντα μας. Η ανάπτυξη λογισμικού στην Lombardi ήταν ευέλικτη, γρήγορη και βασισμένη στην ανθρωποκεντρική επίλυση προβλημάτων. Ήταν πολύ μακριά από την ιεραρχική, προσανατολισμένη στις διαδικασίες, επικεντρωμένη στη μηχανική κουλτούρα εργασίας της IBM.
Θα μπορούσα να οδηγήσω την κουλτούρα της ομάδας BPM από εκεί που ήταν, προς την κατεύθυνση της Lombardi;
Θα ήταν πρόθυμοι οι άνθρωποι της IBM στην ομάδα BPM να υιοθετήσουν έναν νέο τρόπο εργασίας που να είναι επιχειρηματικός και να επικεντρώνεται στον πελάτη;
Δεν είχα ιδέα, αλλά η προοπτική να εργαστώ σε παγκόσμια κλίμακα,, με στόχο να δημιουργήσω κάτι σπουδαίο, ακουγόταν σαν ένας διασκεδαστικός τρόπος για να μεγαλώσω τις επιχειρηματικές μου δυνάμεις.
Ο Ρόμπερτ μου είχε υποσχεθεί πλήρη ελευθερία, μια υπόσχεση που ανυπομονούσα να δοκιμάσω.
Και αν δεν πετύχαινε;
Λοιπόν, τότε θα μου προέκυπτε αυτή η τέταρτη νεοσύστατη επιχείρηση μου, που θα με περίμενε πάντα κάπου εκεί έξω.
Ο μετασχηματισμός της ομάδας BPM της IBM χρειάστηκε 500 ημέρες. Περιορίσαμε την υπερφορτωμένη σειρά προϊόντων από 44 σε 4. Μειώσαμε τον αριθμό των εργαζομένων από 1.100 σε 700, και αυτό περιελάμβανε την προσθήκη ορισμένων νέων υπαλλήλων ως επαγγελματιών σχεδιαστών για να βοηθήσουν στην καθοδήγηση του έργου των ομάδων προϊόντων.
Αυτές οι 500 μέρες περιλάμβαναν πολύ σκληρό παιγνίδι. Οι ιερές αγελάδες εξοντώθηκαν εν μέσω εσωτερικών διαμαχών για τα οργανογράμματα.
Υπήρξαν πολλές μέρες που νόμιζα ότι είχα παρατραβήξει και περίμενα να δω ένα email από τον Ρόμπερτ, με κάποια εκδοχή του “Σταματήστε! Φτάνει πια!”.
Αυτό το email δεν ήρθε ποτέ.
Ενώ οι αλλαγές αναστάτωσαν πολλούς ανθρώπους, ενέπνευσαν άλλους και τους έστρεψαν στον σκοπό. Βρήκα συμμάχους που τους άρεσαν τόσο πολύ οι νέες πρακτικές που ήθελαν να κινηθούμε ακόμα πιο γρήγορα.
Phil Gilbert
Phil Gilbert is best known for leading IBM’s transformation as their General Manager of Design.
www.planwork.gr
