Η αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας απαιτεί ένα κίνημα, όχι μια διαταγή.
Η κουλτούρα είναι σαν τον Άνεμο. Είναι αόρατη, ενώ το αποτέλεσμά της είναι ορατό και αισθητό.
Όταν φυσά προς την κατεύθυνσή σου, σου προσφέρει όμορφη πλεύση. Όταν φυσά αντίθετα, όλα γίνονται δύσκολα.
Για τις επιχειρήσεις οι οποίες πρέπει να γίνουν περισσότερο προσαρμοστικές και καινοτόμες, η αλλαγή κουλτούρας είναι συνήθως, το πλέον προκλητικό μέρος του μετασχηματισμού. Η καινοτομία απαιτεί νέες συμπεριφορές, από τους επικεφαλής και τους εργαζόμενους, οι οποίες είναι συχνά αντίθετες με την εταιρική κουλτούρα η οποία ιστορικά ήταν εστιασμένη στην λειτουργική υπεροχή και την απόδοση.
Αλλά η αλλαγή κουλτούρας, δεν μπορεί να επιτευχθεί μέσω εντολής από πάνω προς τα κάτω. Αυτή ζεί στο συλλογικό συναίσθημα και τις συνήθειες των ανθρώπων, καθώς επίσης στην κοινή τους αντίληψη, σχετικά με το ‘πώς γίνονται τα πράγματα εδώ’. Κάποιος με εξουσία μπορεί να απαιτήσει συμμόρφωση, αλλά δεν μπορεί να επιβάλει εμπιστοσύνη, αισιοδοξία, πεποίθηση η δημιουργικότητα.
Εμείς πιστεύουμε ότι, οι πιο σημαντικές αλλαγές συχνά έρχονται μέσω κοινωνικών κινημάτων, και παρά τις διαφορές μεταξύ ιδιωτικών επιχειρήσεων και κοινωνίας, οι ηγέτες των επιχειρήσεων μπορούν να διδαχτούν, από το πώς εκείνοι οι ηγέτες κινητοποιούν και ενσωματώνουν τις μάζες στην δημιουργία νέων κοινωνικών κανόνων.
Dr. Reddy’s: Ένα Case Study με κινηματική αντίληψη
Ένας ηγέτης επιχείρησης ο οποίος καταλαβαίνει καλά αυτό, είναι ο G.V. Prasad, CEO της Dr. Reddy’s, μιας 33 ετών φαρμακευτικής εταιρείας με έδρα την Ινδία, η οποία παράγει προσιτά γενόσημα φάρμακα. Με περισσότερες από 7 διαφορετικές Επιχειρησιακές Μονάδες και λειτουργία σε 27 χώρες με περισσότερους από 20.000 εργαζόμενους, η λήψη αποφάσεων έχει γίνει πολύ περίπλοκη και τα υποκαταστήματα του οργανισμού είναι δύσκολο να ευθυγραμμιστούν. Με το πέρασμα των ετών, η Dr. Reddy έχει ενσωματώσει πάρα πολλές διαδικασίες για πολλούς σημαντικούς λόγους. Αλλά αυτές οι διαδικασίες, έχουν επίσης επιβραδύνει την λειτουργία της εταιρείας.
Ο Prasad επιδίωκε να μετασχηματίσει την κουλτούρα της Dr. Reddy’s σε γρήγορη, καινοτόμα και ασθενοκεντρική. Εγνώριζε ότι αυτό απαιτεί μια προσπάθεια ευθυγράμμισης και ενδυνάμωσης των εργαζομένων.
Η ηγετική του ομάδα άρχισε με την αναζήτηση του σκοπού της αλλαγής.
Στα πλαίσια αυτά, η ομάδα εργάστηκε για να γίνουν γνωστές οι ανάγκες όλων, από τις καθαρίστριες μέχρι τους επιστήμονες, και από τους εξωτερικούς συνεργάτες μέχρι τους επενδυτές. Έτσι, προσδιόρισαν και κατέληξαν στον σκοπό της εταιρείας, αποτυπώνοντας τον σε τέσσερις απλές λέξεις, με κέντρο τον ασθενή : ‘Η καλή υγεία δεν μπορεί να περιμένει’.
Αντί όμως να εμφανίζεται αυτό το νέο slogan σε αφίσες υποκίνησης και να επαναλαμβάνεται σε όλες τις εσωτερικές συναντήσεις, η ηγετική ομάδα άρχισε να το χρησιμοποιεί περιστασιακά, κυρίως σαν οδηγό για τις δικές της αποφάσεις. Ο στόχος όμως ήταν να προβάλλεται και να υλοποιείται αυτή η ιδέα στην πράξη , και όχι μόνο να συζητιέται.
Έτσι, ειδικά Projects σχεδιάστηκαν για υλοποίηση, μεταξύ των διαφορετικών καναλιών ώστε να δίνεται έμφαση στην ευελιξία, την καινοτομία και την επικέντρωση στον πελάτη. Η συσκευασίες των προιόντων επανασχεδιάστηκαν ώστε να είναι περισσότερο φιλικές στον χρήστη και να αυξάνουν την πιστότητα. Ο ρόλος των υπεύθυνων πωλήσεων στην Ρωσία ήταν να προσαρμοστούν και να λειτουργήσουν σαν πάροχοι γνώσης για τους φυσιοθεραπευτές, καθώς καλύτεροι φυσιοθεραπευτές οδηγούν σε υγιέστερους ασθενείς. Παράλληλα μια πολύ περιεκτική εφαρμογή διαχείρισης εσωτερικών δεδομένων αναπτύχθηκε, ώστε να βοηθήσει τους εργαζόμενους της Dr. Reddy’s να λειτουργούν προληπτικά στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών, λύνοντας κάθε πρόβλημα με έναν άμεσο και ευέλικτο τρόπο.
Σε αυτό το σημείο ήταν απαραίτητο να διαχυθεί ευρύτερα ο προσδιορισμένος σκοπός – αρχικά εσωτερικά – με όλους τους εργαζομένους και στη συνέχεια εξωτερικά με τον κόσμο. Κατά την εκδήλωση για την παρουσίαση του σκοπού στο εσωτερικό της εταιρείας, οι εργαζόμενοι της Dr. Reddy’s έμαθαν για τον σκοπό και προσκλήθηκαν, να είναι μέρος της πραγματοποίησής του. Απο κάθε έναν ζητήθηκε να διαμορφώσει μια προσωπική υπόσχεση – δέσμευση σχετικά με το πώς, με το σημερινό του ρόλο, θα μπορούσε να συμβάλλει στο, ‘Η καλή υγεία δεν μπορεί να περιμένει’. Την επόμενη ημέρα παρουσιάστηκε για την Dr. Reddy’s μια νέα εταιρική ταυτότητα και η εταιρική ιστοσελίδα η οποία επικοινωνούσε δημόσια το νέο σκοπό. Σύντομα η εταιρεία δημιούργησε δύο νέα κέντρα καινοτομίας, για την προσφορά πρόσθετης δομημένης υποστήριξης της δημιουργικότητας εντός της εταιρείας. Εμφανίστηκε άμεσα μια αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα.
Μετά την εισαγωγή της ιδέας ‘Η καλή υγεία δεν μπορεί να περιμένει’, ένας από τους επιστήμονες, μας είπε ότι ανέπτυξε ένα προιόν σε 15 ημέρες σπάζοντας τους κανόνες οι οποίοι υπήρχαν στην εταιρεία. Μας το έλεγε με υπερηφάνεια. Κανονικά μόνο για την εξασφάλιση των πρώτων υλών θα έπαιρνε μήνες, και φαντάζεστε το υπόλοιπο της διαδικασίας για την υλοποίηση της δοκιμαστικής θεραπείας. Είχε λειτουργήσει με την λογική του επείγοντος. Και τώρα εκμεταλλευόμενος την εμπειρία και τη γνώση του, σχεδιάζει πως να είναι απλός και ευέλικτος κατά την εφαρμογή σε όλες τις λειτουργίες.
Με τι μοιάζει ένα κίνημα?
Συχνά σκεφτόμαστε ότι τα κινήματα ξεκινάνε με ένα κάλεσμα σε δράση. Όμως η έρευνα των κινημάτων δείχνει ότι πραγματικά ξεκινάνε με συναίσθημα – μια διάχυτη δυσφορία για την υπάρχουσα κατάσταση και μια ευρεία αίσθηση ότι οι υπάρχουσες καταστάσεις και οι δομές εξουσίας της κοινωνίας δεν μπορούν να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα. Αυτή η υποβόσκουσα δυσαρέσκεια μετατρέπεται σε κίνημα, όταν μια φωνή ακουστεί η οποία προτείνει ένα θετικό όραμα και ένα δρόμο προς τα εμπρός, εντός των δυνατοτήτων του πλήθους.
Ως επί το πλείστον τα κοινωνικά κινήματα ξεκινάνε μικρά. Ξεκινάνε από μια ομάδα ενθουσιωδών και παθιασμένων οι οποίοι καταφέρνουν λίγες μικρές νίκες. Καθώς αυτές οι νίκες είναι μικρές, είναι πολύ δυναμικές επιδεικνύοντας αποτελεσματικότητα στους μη συμμετέχοντες, και βοηθούν στο κίνημα να αποκτήσει ευρύτερη εκτίμηση. Το κίνημα πράγματι αποκτά δύναμη και μεγαλώνει καθώς ενσωματώνει με επιτυχία συνεργασίες, υπάρχοντα δίκτυα και επιδρώντες. Κατά περίπτωση, σε επιτυχημένα κινήματα, οι ηγέτες διευρύνουν την επιρροή τους, προκειμένου να σταθεροποιήσουν την αλλαγή, στις τυποποιημένες δομές εξουσίας και τους κοινωνικούς κανόνες.
Πρακτικές από την ηγεσία ενός Πολιτιστικού Κινήματος
Οι ηγέτες των επιχειρήσεων δεν πρέπει να λειτουργούν τόσο γρήγορα η απλοποιημένα κατά την μεταφορά των πρακτικών του κοινωνικού κινήματος σε σχέδιο διαχείρισης αλλαγής στις επιχειρήσεις. Οι ηγέτες των επιχειρήσεων μπορούν να μάθουν πολλά από τις πρακτικές των ικανών δημιουργών κινημάτων, και παρακάτω παραθέτουμε τα βασικά:
Δυναμώστε το θέμα της αλλαγής.
Επιτυχημένοι ηγέτες των κινημάτων είναι συνήθως ικανότατοι στην προτεραιοποίηση καταστάσεων, με όρους μόχλευσης συναισθημάτων και υποκίνησης δράσεων. Πλαισιώνοντας, μπορεί να επιτευχθεί ευρύτερη κοινωνική πίεση για συμμόρφωση. Για παράδειγμα με το μήνυμα: ΄Το παθητικό κάπνισμα σκοτώνει’, δημιουργείται μια αίσθηση ντροπής για το κάπνισμα σε κοινό χώρο.
Στην διαδικασία Αλλαγής Οργανωσιακής Κουλτούρας, απλά εξηγώντας την ανάγκη για αλλαγή, δεν θα γίνουν πολλά. Η δημιουργία αίσθησης επείγοντος βοηθάει, αλλά δεν έχει μεγάλη διάρκεια. Για να εξασφαλίσεις πλήρως και με διάρκεια την συναίνεση των άλλων, θα πρέπει να νοιώθουν βαθειά επιθυμία, και ακόμη υπευθυνότητα για αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να το πετύχει αυτό ενσωματώνοντας την αλλαγή στον εταιρικό σκοπό – στο ‘γιατί υπάρχουμε’ ερώτημα. Ένας καλός οργανωσιακός σκοπός απαιτεί την επιδίωξη μεγαλειώδους εξυπηρέτησης των άλλων. Απαιτεί οι εργαζόμενοι να οδηγούνται από κάτι περισσότερο από προσωπική επιτυχία. Αυτό δίνει νόημα στην εργασία, δημιουργεί προσωπική αίσθηση, και υποκινεί συλλογική δράση. Ο Prasad προσδιόρισε τον μετασχηματισμό της Dr. Reddy’s σαν την απόλυτη επιδίωξη του ‘Η καλή υγεία δεν μπορεί να περιμένει’.
Προβάλετε τις Γρήγορες νίκες.
Οι οργανωτές κινημάτων είναι πολύ καλοί στην κατανόηση της δύναμης του πανηγυρισμού για τις γρήγορες νίκες. Η έρευνα έδειξε ότι η επίδειξη αποτελεσματικότητας, είναι ένας καλός τρόπος για πρόκληση συμμετοχής, σε εκείνους οι οποίοι είναι συμπαθούντες μεν αλλά δεν έχουν ενεργοποιηθεί ακόμη.
Στις περιπτώσεις Αλλαγής Οργανωσιακής Κουλτούρας, οι ηγέτες συχνά πέφτουν στην παγίδα της παρουσίασης των αλλαγών κουλτούρας που ελπίζουν να δουν. Αντίθετα, πρέπει να δίνουν έμφαση σε παραδείγματα δράσης που ελπίζουν να δουν περισσότερο μέσα σε αυτή την κουλτούρα. Μερικές φορές, αυτά τα παραδείγματα, ήδη υπάρχουν μέσα στην κουλτούρα, αλλά σε περιορισμένο εύρος. Άλλες φορές, χρειάζονται να δημιουργηθούν. Όταν ο Prasad και η ηγετική ομάδα ξεκίνησε έργα μέσα στα βασικά τμήματα, αυτά τα έργα χρειάστηκαν για να επιδείξουν την αποδοτικότητα ενός έξυπνου, καινοτόμου και πελατοκεντρικού τρόπου δουλειάς και πώς η επιδίωξη του σκοπού μπορούσε να φέρει αποτελέσματα απαραίτητα για την επιχείρηση.
Χρησιμοποιήστε τα δίκτυα.
Οι αποτελεσματικοί δημιουργοί κινημάτων είναι πολύ καλοί στην διαμόρφωση συνεργασιών, στην γεφύρωση διαφοροποιημένων ομάδων, διαμορφώνοντας μεγαλύτερα πολύπλευρα δίκτυα τα οποία μοιράζονται κοινούς στόχους. Επίσης γνωρίζουν πώς να ενεργοποιούν τα υπάρχοντα δίκτυα για τον σκοπό τους. Αυτή έγινε και στην περίπτωση των ηγετών, στα κινήματα για κοινωνικά δικαιώματα της δεκαετίας του 1960, οι οποίοι προσέγγισαν μέλη, μέσα από τα ισχυρούς κοινωνικούς δεσμούς οι οποίοι είχαν διαμορφωθεί στις εκκλησίες.
Η ηγεσία στην Dr. Reddy’s δεν κλείστηκε στο πίσω δωμάτιο αλλά κυριάρχησε με τον σκοπό της. Για αρκετούς μήνες, άνθρωποι από ολόκληρο τον οργανισμό ήταν ενσωματωμένοι στην διαδικασία. Η προσέγγιση είχε χτιστεί στην πίστη ότι οι άνθρωποι είναι περισσότερο πρόθυμοι να στηρίξουν αυτό στο οποίο έχουν μερίδιο στην δημιουργία του. Κατά την διάρκεια μια μεγάλης εκδήλωσης παρουσίασης, ο Prasad προσκάλεσε όλους τους εργαζόμενους να κάνουν τον σκοπό κτήμα τους, ξεκαθαρίζοντας πως ο καθένας προσωπικά μπορούσε να προσφέρει προκειμένου να επιτευχθεί το ‘Η καλή υγεία δεν μπορεί να περιμένει’.
Δημιουργήστε Ασφαλή Λιμάνια
Οι δημιουργοί κινημάτων είναι ειδικοί στην δημιουργία η στην αναγνώριση σημείων εντός των οποίων τα μέλη του κινήματος μπορούν να δημιουργήσουν στρατηγική και να συζητούν τακτικές. Τέτοια σημεία μπορεί να ήταν καταστήματα ομορφιάς στην Νότια Αμερική κατά τη διάρκεια των κινημάτων για τα κοινωνικά δικαιώματα το 1960 και 1970, τα Quaker’s κοινοβιακά εργαστήρια τις δεκαετίες 1980 και 1990 , το Seneca Women’s καταυλισμός στο 1980 και στις αρχές του 1990.. Σε τέτοια σημεία οι κανόνες συμμετοχής και συμπεριφοράς των μελών είναι διαφορετικοί από ότι σε εκείνα με την κυρίαρχη κουλτούρα. Αυτοί είναι μικρόκοσμοι αυτού του οποίου το κίνημα ελπίζει να δημιουργήσει στο μέλλον.
Η κυρίαρχη κουλτούρα και δομή των σημερινών οργανισμών είναι ειδικά σχεδιασμένη ώστε να παράγει τις σημερινές συμπεριφορές και τα σημερινά αποτελέσματα, ασχέτως αν αυτά είναι τα επιθυμητά. Αν μπορούν σε κάποιους χώρους οι άνθρωποι να λειτουργούν διαφορετικά, αυτό θα βοηθήσει στο να αλλάξουν οι συνθήκες, να γίνουν περισσότερο υποστηρικτικοί για τις νέες συμπεριφορές, ειδικά όταν είναι αντίθετοι με την κυρίαρχη κουλτούρα. Τέτοια περιβάλλοντα λειτουργούν σαν παράδειγμα μικρόκοσμου για την αλλαγή. Στην Dr. Reddy’s δημιουργήθηκαν δύο εργαστήρια καινοτομίας για αναζήτηση του μέλλοντος της ιατρικής, και δημιουργίας χώρου όπου θα είναι ευκολότερο για τους ανθρώπους να δημιουργούν νέες πεποιθήσεις και να αναπτύσσουν νέες συμπεριφορές.
Ενσωματώστε σύμβολα
Οι δημιουργοί κινημάτων είναι ειδικοί στην δημιουργία και την διάδοση συμβόλων και ενδυμασιών προκειμένου να δημιουργούν αίσθηση ενότητας και να σηματοδοτείται το ποιοι είναι και γιατί αγωνίζονται, στον έξω κόσμο. Σύμβολα και ενδυμασίες ομοιογένειας, βοηθούν στο διαχωρισμό μεταξύ του εμείς και αυτοί. Αυτά τα σύμβολα μπορεί να είναι κάτι απλό, όπως ένα μακό μπλουζάκι η ένα αυτοκόλλητο σήμα, η κάτι σύνθετο σαν ένα μεγάλο πανό το οποίο συχνά βλέπουμε στις συγκεντρώσεις.
Η Dr. Reddy’s σύνδεσε την αλλαγή κουλτούρας και σκοπού με μια νέα εταιρική ταυτότητα. Εσωτερικά και εξωτερικά, η ενέργεια ενδυνάμωσε ένα μήνυμα ενότητας και δέσμευσης, Όλη η εταιρεία αγωνίζεται από κοινού στην επίτευξη αυτού του σκοπού.
Η πρόκληση για την ηγεσία
Αντίθετα με τον δημιουργό κινήματος, ένας ηγέτης επιχείρησης είναι συχνά σε θέση ευθύνης εξουσίας. Μπορεί να επιβάλει τις αλλαγές στον οργανισμό-και κάποιες φορές πρέπει. Παρόλαυτά, όταν φτάσει η ώρα αλλαγής κουλτούρας, πρέπει να το κάνουν με προσοχή. Είναι εύκολο να υπερβάλλουν την εξουσία τους, με την ελπίδα της επιτάχυνσης του μετασχηματισμού.
Είναι επίσης εύκολο για έναν ηγέτη επιχείρησης να δειλιάσει μπροστά στην οργανωσιακή συγκρουσιακή τριβή και τις αντιστάσεις. Η αρμονία είναι γενικά μια προτιμώμενη κατάσταση. Και η επιτυχία ενός οργανωσιακού μετασχηματισμού συχνά κρίνεται από την συνέχεια και τη συνοχή του.
Σε ένα κινηματικό πλαίσιο για αλλαγή, μια μέτρια ποσότητα τριβών είναι θετική. Μια πλήρης όμως απουσία προστριβών πιθανότατα σημαίνει ότι λίγα πράγματα πραγματικά αλλάζουν. Αναζητήστε τα σημεία όπου το κίνημα βρίσκει αντίσταση και δημιουργούνται τριβές. Συχνά εκεί φαίνεται που βασικό οργανωτικό σχέδιο και η εταιρική κουλτούρα πρέπει να αλλάξει.
Και θυμηθείτε ότι η κουλτούρα αλλάζει, μόνο όταν ενεργοποιηθούν οι άνθρωποι. Αρχίστε από εκεί. Η Διαμόρφωση της εταιρικής αποστολής και η αλλαγή στην εταιρική δομή είναι σημαντική, και συχνά μια περισσότερο επιτυχημένη προσέγγιση για την αντιμετώπιση των θεμάτων μετά βέβαια την δυνατότητά σου να δείξεις στους ανθρώπους την αλλαγή που πραγματικά θέλεις να δεις.
Bryan Walker Sarah A. Soule
Απόδοση & προσαρμογή στα Ελληνικά: Stamatis Salonikis
salos@planwork.gr
